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     一、年度培訓規劃的重要性
     眾所周知，人才的培訓教育是人力資源開發獲取高素質人才的一種基本原動力。人才是企業最重要的資源，培訓教育是一種投資，對員工要進行終身教育，企業、部門、單位、社會要成為學習的組織，這一概念已成為國際著名企業成功的普遍共識。世界各國對人才培訓、人力資源開發的投資不斷增加，培訓教育日益法制化與制度化，培訓教育職能日益專業化。凡此種種，皆表明培訓教育的戰略性地位和作為一門職業領域地位在全球范圍內的確立。
     隨著中國加入WTO，我國企業所面臨的市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始重視人力資源的開發管理，員工培訓在企業中的重要性得到了極大的提升。人已成為企業自身戰略目標實現的關鍵因素，企業中人才的數量和質量決定了企業的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內容之一。企業管理層必須認識到培訓和培養員工是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現經營規劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任，很難適應激烈市場競爭的需要。為了適應市場競爭的需要，培養和塑造優秀人才，企業必須重視員工培訓，很重要一點就是必須重視企業培訓規劃。
     所謂企業培訓規劃就是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。
     企業中參與培訓的角色主要有四種：最高領導層、人力資源部、職能部門和員工。培訓中的四種角色在培訓活動中的作用是有明顯差異的。
 
     二、培訓需求分析
     企業制定年度培訓規劃，最重要的是要對企業來年的培訓需求進行分析。按照來年的發展規劃，要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，管理者首先應該回答以下幾個問題并以此作為決定培訓與否的基礎。
•什么是組織的目標？
•什么是達成這些目標的工作？
•什么行為對于負有工作完成責任者來說是必需的？
•什么是負有工作完成義務者在表現應有行為時所缺乏的？是技術、知識或態度？
     以上四個問題與人員培訓需求的決定是緊密相連的。一旦我們可以明確的回答這四個問題，則對培訓需求的本質和內容就可有所了解。
     究竟哪些現象可以警示管理者需要進行員工培訓呢？很明顯，與績效有直接關系的現象是最足以讓管理者覺察的現象。一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：
     1、員工行為或工作績效差異的是否存在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態度調查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標，了解組織現有員工的行為、態度及工作績效與組織目標之間的差異。如有差異存在，就說明有培訓之必要。
     2、績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負面不良影響時，這個績效和行為的層面才值得重視。績效層面的重要性自然要根據組織的目標和發展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現與組織的未來發展時，就必須分析影響績效的原因和根源：是欠缺適當的知識技能？是環境上的限制或制約？是缺乏適當的誘因或動機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由組織的上層領導來分析，并確認是否有進行培訓的必要。
     3、培訓員工是否是最佳的途徑。當績效和行為差異是因為個人能力不足，或因員工態度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最好的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術和工作能力，尤其是能夠改變員工的工作態度和觀念。但是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。
     所謂培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，即制定年度培訓規劃前，由培訓部門（或者借助外部專業的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。如何進行培訓的需求分析，一般應從以下幾個方面人手：
     1、組織分析。
     培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
     (1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那么培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。
     (2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。
     (3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：
     •系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
     •文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
     •資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。
     2、工作分析
     工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
     (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，并作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為：
     •工作簡介-主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。
     •工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，并以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。
     (2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。由于個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：
     •程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。
     •程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。
     系統流程分析-主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，并配合簡單的文字，說明系統背后的基本原理。
     系統元件分析-主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，并作為檢修的基礎。
     程式分析-主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。
     檢修分析-主要是探討如何檢修并排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中于探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。
     •知識性工作分析。知識性工作屬于內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。
     工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。
     3、工作者分析。
     工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數項：
     (1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。
     (2)員工的自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。
     (3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。
     (4)員工態度評價。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。
     對于以上幾個方面的分析，一般可采用以下一種培訓需求的分析方法：
     (1)業務分析（business analysis）
     通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
     (2)組織分析（organization analysis）
     培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
     (3)工作分析（job analysis）
     培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。
     (4)調查分析（survey）
     對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。
     (5)績效考評（performance appraisal）
     合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
     (6)評價中心（assessment center）
     員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以測知員工培訓需求的重點。
     對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
    
三、年度培訓課程體系設計與課程評選
     1、年度培訓課程體系設計
     在制定企業年度培訓規劃的基礎上，必須設計出相應的企業培訓課程體系。以下是企業培訓開發的“動機行為模型”和針對客戶企業中不同對象和不同崗位的課程開發模型。
 
     2、具體培訓課程的評選
     對于具體培訓課程（包括內訓和外訓）的評選，新資源一般從以下幾個維度考慮：
     (1)培訓師的實力與培訓師的知名度與美譽度。主要從該培訓師曾經服務的客戶和合作過的機構以及接受過該培訓師培訓的學員那里了解相關的信息，并進行初步的評價。
     (2)培訓師所提供的培訓課程大綱的適用性、規范性等。主要從大綱所反映的培訓目的、培訓方式與培訓內容、培訓風格等方面的信息評價課程對與企業年度培訓課程設計的吻合程度。對于按照要求設計的課程大綱則評價其是否符合課程設計的要求。
     (3)要求培訓師試講。對于從前面兩者評選合格的培訓師及相關的課程，必要時對沒有直接參加過該培訓師培訓的培訓師要求試講。試講的評價標準為IMPACT培訓師與課程評價標準：
I（Interactive）：互動的。培訓是互動的。
M（ Motivational）：激勵的。培訓師要能夠很好地調動學員學習的積極性。
P（Practice）：多練習。課堂中必須穿插一定的聯系，鞏固學員所學到知識。
A（Application）：能應用。課程所講述的理論、觀念與方法要能為企業所應用，并且比較超前。
C（Creative）：有創意。授課要表現出一定的創意，包括有一定的游戲、案例、討論等。
T（Touch、EQ）：受感動。要求培訓師有比較高的感召力，即情緒感染力。
     四、年度培訓預算與使用
     1、企業培訓的總預算及其使用
     (1)企業培訓的總預算。各企業培訓的總預算多少不一，這是正常的。但應該有一個適當的比例。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業都低于0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。
     (2)企業培訓總預算的使用。如果包括企業內部人員的費用在內。一些企業的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員（培訓師及行政人員）的工資、福利及其其他費用、30%企業內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：50%企業內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。
     2、派遣員工參加外部培訓
     (1)培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下：30%培訓師費用、15%開發教材或支付版稅、20%市場營銷費用、15%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。
     (2)參加外部培訓的費用。國內培訓公司目前的費用在每人每天200元至5,000元之間，國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1,000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。
     3、企業內部培訓
     企業內部培訓簡稱內訓，其費用由于形式不同而差異很大。
     (1)企業自己培訓。即由企業內部培訓師培訓，這類培訓費用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費用，再加上一些設備、材料的損耗費。由于企業內部培養、儲存卓越培訓師的費用過大，再加上不少課程無法自己培訓，因此，不少企業尤其是中小企業并無能力勝任自己培訓。
     (2)聘請培訓師內訓。目前國內培訓師市場價大約在每天3,000元至10,000元之間，國際培訓師每天在2,000美元至20,000美元之間。聘請國內培訓師費用相對較低，但服務往往跟不上，質量難以保障，不能系統地對培訓效果進行評估。
     (3)聘請培訓公司內訓。這種形式最好，但費用也最高，但與派遣相同人數的員工參加外部培訓費用相比，又便宜不少。目前培訓公司內訓的費用大約在每天5,000元至50,000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于操作規范、服務精良、培訓師一流，不少企業愿意聘請培訓公司內訓。
     下表是某高科技企業做年度培訓規劃咨詢項目中為其編制的部分課程的預算（非真實，單位：RMB元）。
 
     五、培訓效果的測定與反饋（評估）
     培訓效果的測定與反饋對于員工培訓十分重要。通過測定與反饋，既可以了解培訓產生的效益，又可以為未來的培訓打好基礎，以利于進一步開發人力資源。 培訓效果測定一般分為四個層次：
     1、反應層次。這是培訓效果測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定，可以問以下問題：受訓者是否喜歡這次培訓？是否認為培訓師很出色？是否認為這次培訓對自己很有幫助？哪些地方可以進一步改進？
     2、學習層次。這是培訓效果測定的第二層次，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。主要測定受訓者與受訓前相比，受訓后是否掌握了較多的知識，較多的技能，是否改變了態度。
     3、行為層次。這是培訓效果測定的第三層次，可以通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定，主要測定受訓者在受訓后行為是否改善，是否運用培訓中的知識、技能，是否在交往中態度更正確等等。
     4、結果層次。這是培訓效果測定的最高層次，可以通過事故率、產品合格率、產量、銷售量、成本、技術、利潤、離職率、遲到率等等指標來測定，主要測定內容是個體、群體，組織在受訓后是否改善，這是最重要的一種測定層次。
     培訓效果也可以采用量化的測定方法，量化測定方法較多，其中運用較廣泛的是下列公式：
     TE=（E2-E1）*TS*T-C
其中TE=培訓效益；E1=培訓前每個受訓者一年產生的效益；
E2=培訓后每個受訓者一年產生的效益；TS=培訓的人數；
T=培訓效益可持續的年限；C=培訓成本。