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360度績效考核的弊端　　

360度績效評價系統是由被考評人的上級、同級、下級和（或）內部客戶、外部客戶甚至本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，考評的內容也涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態度和能力等方方面面，考評結束，再通過反饋程序，將考評結果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。傳統的考評僅僅是員工的上級考評，只有一個方向的。與傳統的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。當然，這種考評方法也對企業人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關系到績效評價反饋系統的效能，三是績效評價的內容和形式設計要復雜得多。

　　這種新的考評方法畢竟是從西方引進的，它是與西方倡導的“個人主義”、“平等”、“競爭”、“激進開放”的文化體系相適應，而在中國則強調以群體為本位，追求“和諧”、保守。有一些企業雖然斥巨資進行360度反饋評價，但是在推行過程中卻遇到了很大的阻力，并且評價的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關系緊張，給公司帶來了不利的影響。

　　首先，這種考評方法對領導者的權威提出了挑戰，以往都是上級說了算，下級傾向于服從上級，員工雖有不滿，但是也“敢怒不敢言”?，F在“考評”已不僅是上級的特權了，下級同樣可以有這種權力。下級也可以對上級進行考評，發表意見。管理者們認為他們的權威受到了挑戰，在心理上一時難以承受。這與中國傳統的權力等級距離觀念有關。所以在推行過程中，往往是企業的中層害怕變革的心理阻礙了這種評價系統的推行，因為360度考評系統的推行離不開管理者們的大力支持。

　　第二，西方的文化強調競爭、敢于冒險，鼓勵創新，中國的文化傳統向人們灌輸了知足常樂、隨遇而安、見好就收的價值觀念，表現為因循守舊、懼怕競爭、墨守成規、害怕變革的消極面。這樣在360度考評系統推行過程中，必然會受到一些守舊勢力的消極抵抗，不愿意去做這樣的一種評價。

　　第三，西方的文化強調開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見來完善自我。而中國文化強調含蓄、保守，這樣，員工不太愿意袒露自己真實的想法，而且也不敢面對真實的自我。所以對這個評價方式也會有抵觸情緒。

　　以上的因素使得360度考評在推行中遇到了很大的阻力，難以實施。但是即使是實施了，在實施過程中，效果仍會有不理想的情況。主要是評價結果的客觀公正性問題。

　　在進行360度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。采用多名評價者，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準確的，公正的。

　　首先，員工的考評會帶有情感因素。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關系，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。比如，可能會給跟自己關系好的被評價者以較高的評價，給跟自己關系不好的被評價者以較低的評價。尤其是當考評的結果跟被考評者的獎金發放、薪酬調整、晉升掛鉤時，涉及到個人利益，員工更有這種傾向。

　　第二，員工很可能懼怕權威，而給上級以較高的評價。由于上級的權力的無形壓力，員工不敢得罪上級，怕上級會對自己施行報復，從而影響自己的前途。尤其是管理部門，上下級關系比較固定，上下級之間還要相處很久，這樣員工就不傾向于表露自己真實的想法。這種評價方式還會導致另外一個極端就是，這種評價成為下級發泄不滿的工具。尤其是即將離職的員工，反正不打算繼續干了，就給上級一個很差的評價。曾經有一個公司的部門經理被迫辭職，就是因為他曾經給自己的下屬評價較低，而這個下屬又有了新的機會，準備離開公司，在離職之前對經理的評價很差。

　　第三，員工對人力資源部仍然不太信任，對這種評價充滿恐懼感，擔心自己的評價意見還是會被上級知曉，同時也擔心評價收集的信息是否進行了客觀公正的處理。

　　所以在360度考評體系推行的過程中，我們必須克服以上這些障礙，以使360度考核能夠得以順利推行并取得較好的效果。

　　首先，必須取得公司高層領導的支持，高層領導必須有堅決變革的決心，并能在公司內部倡導一種變革、創新、競爭、開放的文化，使員工摒棄舊有的傳統觀念，敢于競爭、敢于發表意見，也敢于接受別人的評價，讓員工能夠從觀念上接受這種考評方式。

　　第二，在360度考評系統推行之前和推行過程中，應加強宣傳和溝通，向員工講清其意義何在，了解評價目的，消除評價中的人為因素。必須對評價者進行有效的培訓，以免評價結果產生很多誤差。在施行過程中也應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能。

　　第三，應該找能使員工充分信任的人員來執行360度考評項目。如果在公司內部找不到合適的人來負責項目的運作，公司也可以聘請外部專家。為了獲得員工信任，應該盡量聘請與公司有長期合作、已經取得員工信任的專家作為項目的負責人。

　　第四，360度評價方法在推行過程中也可以采取靈活的方式進行。在人員流動性較大、競爭性很強的部門或公司，推行360度考評方式是很有效的，但是在人員相對比較固定的部門或公司，倡導一種“人和”的氛圍還是有必要的，在這種情況下，360度考評也可以施行，但是考評的結果可以不作為被考評者薪酬調整、晉升等的依據，因為這樣容易造成人際關系緊張?？荚u的結果應僅僅用于員工的發展。而且還要建立起員工之間的互相信任的關系，在這個基礎上，考評的結果才會比較客觀、公正。

　　我們相信，360度考評方法在推行過程中能夠克服各。種障礙，并結合企業的實際運用得當，定能取得好的效果。

---- 績效考核系統的改革是推進員工行為改變最有效的工具之一。在考核系統中一個看似很小的變化可能在公司文化中產生巨大的影響，反之亦然。公司的規模、業務環境，或者目標的變化都使得公司有必要重新考慮績效考核的方式。普渡資源管理公司的案例有助了解在什么情況下公司的績效考核系統應當改變和如何改變。

----美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發現績效優異的員工并給予他們相應的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經理或雇員認為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結果和令人討厭的過程。普渡公司在１９９４年改革之前就處于這種情形之中。

----改革的結果是，績效考核不再僅僅是一種對員工“打分”的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標。為此，績效考核系統實際上成為了一種重要的協調工具。比如，在普渡公司中，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節省時間，但３６０度的績效考核對于團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數會提高考核的準確性。

----許多其他公司也曾用類似的考核技術。比如，處于激烈變化環境中的公司為其員工確定第二年的目標，這是一項非常有效的政策。但同樣的措施如果運用于一個處于穩定環境中的公司就顯得浪費和有些愚蠢。事實上，這類公司完全可以將這些目標轉化成固定的職務說明書。相反，處于運態環境中的公司，其員工和他們的經理最了解發生了什么變化以及應當如何調整目標以適應新的環境。