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- 關(guān)于中國企業(yè)與6 sigma管理
- 發(fā)布人：admin 日期：2007-01-26
- 關(guān)于中國企業(yè)與6 sigma管理
一、國內(nèi)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀
經(jīng)過近二十年的改革開放，尤其是市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善，中國的企業(yè)開始了對各種管理思想和方法的實踐，其中不乏成功有效的例子。但是，中國企業(yè)由于宏觀政策、制度和人的關(guān)系等原因，并沒有在管理，特別是在企業(yè)運營方面取得大的成效和突破。內(nèi)部管理在很大程度上還停留在作為一門藝術(shù)的階段，盡管一些高級的質(zhì)量方法和過程也有局部的應(yīng)用，但是質(zhì)量檢查仍然是制造業(yè)的質(zhì)量管理的主要內(nèi)容。而整個服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經(jīng)驗、人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保障服務(wù)質(zhì)量的階段，沒有一個科學(xué)、系統(tǒng)的保證服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量的方法。
中國企業(yè)亟需形成一個追求管理卓越、實現(xiàn)完美流程的企業(yè)文化。
更多的我們國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀描述不需贅言，下面列出來的總結(jié)大多數(shù)‘差不多’企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)管理特點對比的表格也許能給我們提供些什么。
二、六西格瑪管理與中國企業(yè)
六西格瑪隨著外資的引進(jìn)已在中國這塊文明之地播種，在通用電氣、摩托羅拉、聯(lián)信和柯達(dá)等世界級大公司的中國合資企業(yè)中，六西格瑪已成為其企業(yè)文化的一部分。例如，從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來一直在中國使用六西格瑪模式并且對其大加贊賞。人們普遍認(rèn)為六西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。然而由于六西格瑪作為企業(yè)成功的競爭優(yōu)勢之一，企業(yè)間不愿過多公司宣傳或交流這方面的經(jīng)驗和具體實施細(xì)節(jié)，使得六西格瑪在中國一直披著一層神秘的面紗。
在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)和實施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。
目前，六西格瑪在中國企業(yè)中的認(rèn)知度是非常低的。只有極少部分管理者和學(xué)術(shù)界對此有些認(rèn)識或較有深度的研究。業(yè)界僅有屈指可數(shù)的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓(xùn)，至于能提供六西格瑪?shù)娜膛嘤?xùn)和實施咨詢的則更是鳳毛麟角。這主要是因為六西格瑪咨詢服務(wù)與一般的咨詢服務(wù)的最大的區(qū)別在于咨詢師必須具備實際的實施經(jīng)驗，并至少在黑帶大師以上。而那種靠新鮮的MBA來提供服務(wù)的咨詢公司是無法滿足要求的。除了跨國公司以外，國內(nèi)的企業(yè)真正全面實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的也極少。可以預(yù)見，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，知識與技能的匱乏將是中國企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大障礙。
除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實施還面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識的準(zhǔn)備不足。因此，專家稱，中國企業(yè)能否成功實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層是否堅持不懈。
專家同時警告，必須防止把六西格瑪管理實施當(dāng)成又一個質(zhì)量認(rèn)證。六西格瑪管理實施應(yīng)該著眼于流程能力、產(chǎn)品質(zhì)量或客戶忠誠度的突破性提高。任何試圖把六西格瑪管理實施當(dāng)成一個品牌、宣傳或認(rèn)證的手段是浪費資源，并不會取得任何實質(zhì)性的管理變革。許多失敗的例子業(yè)已證明了這點。
關(guān)于如何實施6 sigma管理
目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考。“七步驟法”的內(nèi)容如下：
1、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進(jìn)。
2、 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。
3、 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。
4、 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計完成后，便立即實行。
5、 檢查效果(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
7、 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans）當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。
關(guān)于實施6 sigma的經(jīng)驗教訓(xùn)
現(xiàn)在學(xué)習(xí)和推動六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6西格瑪, 而有些企業(yè)則處在觀望中。無論如何這對提高企業(yè)的質(zhì)量和競爭力是有好處的。但是應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。因為任何改進(jìn)活動的進(jìn)行都不會是一帆風(fēng)順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓(xùn)呢？
1、缺少激勵機(jī)制
企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵機(jī)制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴(yán)重問題。
2、評審與授權(quán)不足
實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了項目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象是在所難免的。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)已經(jīng)很多。評審工作應(yīng)該是由Champion來完成的。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推動與拉動
根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門，進(jìn)而具體到每個人，即目標(biāo)管理，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標(biāo)都達(dá)到要求，公司的整體經(jīng)營目標(biāo)就能完成。為了完成這些指標(biāo)，往往就需要有科學(xué)的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為。否則靠以往推動某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章
4、財務(wù)支持
六西格瑪活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務(wù)方面對項目經(jīng)濟(jì)效果客觀的評估。效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。
評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動力。過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪?shù)男Чフ鎸嵭浴４送猓攧?wù)評估的及時性也很關(guān)鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟(jì)效果的確認(rèn)，改善后期可能會發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經(jīng)濟(jì)效果，白白浪費了人力、物力和財力資源。
5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?/FONT>
目前很多企業(yè)的CEO們都認(rèn)識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達(dá)到突破性的效果，于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運動，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識，六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進(jìn)行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。
6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸
眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風(fēng)順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認(rèn)識，強調(diào)改革的目的性變得更重要了。
7、開源與節(jié)流并存
六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同時必然會使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點，無須追求6SIGMA，3SIGMA或許正合適。這種觀點在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過初期投入，又何必固守‘節(jié)流’呢？
8、必要的投資
六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ诹鞒谈纳品椒ㄕ摰耐瑫r，運用了大量統(tǒng)計工具。不大可能“自學(xué)成才”，在活動初期借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的。這是一項高回報率的投資項目。關(guān)鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)。
關(guān)于實施6 sigma管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素
六西格瑪取得極大的成功，還是慘重的失敗，取決于它如何通過企業(yè)的體系架構(gòu)來實施。創(chuàng)建一個成功的六西格瑪體系架構(gòu)是一個不斷前進(jìn)的過程，其目標(biāo)是將一種質(zhì)量意識灌輸?shù)矫總€員工的日常工作方式之中。因組織的文化和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不同，各組織間的體系架構(gòu)有著極大的區(qū)別。每個組織所創(chuàng)建的體系架構(gòu)是獨一無二的，然而，每個成功的體系架構(gòu)的創(chuàng)建過程有其共同的因素。
這些共同的因素包括成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵的結(jié)果事項。如果各個關(guān)鍵驅(qū)動因素解決了，關(guān)鍵事項也就實現(xiàn)了，那么六西格瑪管理就成功實施了。這些關(guān)鍵驅(qū)動因素按重要性從高到低的順序排列如下：
◆ 主管人員領(lǐng)導(dǎo)；
◆ 以顧客為關(guān)注焦點；
◆ 戰(zhàn)略目標(biāo)；
◆ 項目選擇；
◆ 培訓(xùn)與執(zhí)行；
◆ 資源；
◆ 黑帶人員的選擇；
◆ 測量指標(biāo)及反饋；
◆ 文化；
◆ 溝通；
◆ 計劃；
◆ 結(jié)果。
關(guān)于6 sigma管理與其他管理方法、體系、思想的關(guān)系
隨著競爭日益殘酷，組織在降低成本和增加產(chǎn)出的同時，在改進(jìn)質(zhì)量和顧客滿意度方面，面臨更大的壓力。在擁有的可用資源越來越少的情況下，這成為一種更加艱巨的挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，如果組織能夠明智地實施六西格瑪，它可以幫助組織學(xué)習(xí)并出類拔萃。
從高層主管人員那里，我們經(jīng)常聽到的一個問題是：“六西格瑪如何與其他的組織創(chuàng)新相匹配？”我們認(rèn)為，不應(yīng)該認(rèn)為六西格瑪不過是另一種創(chuàng)新，而應(yīng)該在更高層將六西格瑪與其他計劃或創(chuàng)新整合起來，作為整個經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分。六西格瑪不應(yīng)該取代其他創(chuàng)新，而是提供一種戰(zhàn)術(shù)性方法論，以確定在特定的情景、過程中最好的方法。
大家常關(guān)心的有：
◆六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系；
◆六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系；
◆六西格瑪與BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的關(guān)系
◆六西格瑪和ISO9000的關(guān)系
◆六西格瑪與企業(yè)現(xiàn)行質(zhì)量控制系統(tǒng)的關(guān)系
六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系:
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