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     績效管理、職位說明書和薪酬這三個(gè)詞曾經(jīng)是HR經(jīng)理的珍愛，一度被HR經(jīng)理們視為發(fā)現(xiàn)，讓HR經(jīng)理激動(dòng)不已，不時(shí)拿出來秀一下，以顯示其專業(yè)化。但很快HR經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)，其實(shí)事情并不像想象的那樣簡單，HR經(jīng)理不但沒有從中收獲快樂，體驗(yàn)成功，反而感受到了挫折和失敗。

    這之間巨大的反差讓HR經(jīng)理們彷徨起來，害怕起來，于是他們提出了“怎么辦”這個(gè)問題，于是，他們開始追逐咨詢界，追逐業(yè)界專家，希望找到答案。

    的確，這三個(gè)方面其中的任何一個(gè)都?jí)騂R經(jīng)理研究一陣子忙碌一陣子的，畢竟，對(duì)大多人來說，它們都是新事物，而且涉及的面比都較廣泛，牽涉的問題都比較敏感，從制定方案到組織實(shí)施都會(huì)遇到相當(dāng)大的困難和阻力。

    績效管理、職位說明書、薪酬固然難做，但我們?nèi)匀豢梢杂兴鳛椋吘刮覀冃枰@些東西來充實(shí)并改善我們的人力資源管理。

    所以，困惑的同時(shí)，HR經(jīng)理們不要停止探索的腳步，還是要靜下心來，重新審視它們，冷靜思考，沉著應(yīng)對(duì)，從紛繁復(fù)雜的混亂中理清頭緒，找出其間的聯(lián)系，然后下大力氣去把它們做好，

    下面，我們就來分析一下這三者的聯(lián)系，探討一下其實(shí)務(wù)操作的可行性。

    一、 三者之間的邏輯順序

    從三者的邏輯關(guān)系上看，其順序依次為職位說明書、績效管理和薪酬。

    職位說明書是績效管理的基礎(chǔ)，如果把績效管理比做一座大樓的話，那職位說明書就是這座大樓的基石，承載著大樓的壓力，支持著大樓挺立不倒，而薪酬則是付給這座大樓的建設(shè)者——員工的回報(bào)，基本上就是這樣一個(gè)邏輯順序，這不難理解。

    二、 職位說明書與績效管理

    職位說明書與績效管理的聯(lián)系主要存在以下幾個(gè)方面：

    1、作為經(jīng)理和員工之間的契約，約束員工的行為，規(guī)范經(jīng)理管理尺度，最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，消除推委、扯皮之類的不良現(xiàn)象。

    2、幫助經(jīng)理在績效管理中明確員工的職位內(nèi)容、確保責(zé)權(quán)利相匹配；

    3、為經(jīng)理和員工共同制定績效目標(biāo)的時(shí)候提供信息來源，幫助確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）；

    4、作為主要依據(jù)之一，幫助經(jīng)理在績效管理過程中對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)，使員工不斷獲取實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的便利，提升業(yè)績水平；

    5、作為重要資料，為經(jīng)理評(píng)價(jià)員工提供信息，以幫助經(jīng)理做出更加公正的判斷；

    三、 薪酬與績效管理

    無疑，如何建立績效管理與薪酬之間的聯(lián)系是其難點(diǎn)和關(guān)鍵所在。很多人失敗了，也正是因?yàn)檫@個(gè)問題，他們沒有能在這兩者之間建立有效的聯(lián)系，要么干脆直接脫鉤，要么模糊不清，最終落于失敗。

    其實(shí)，在這個(gè)問題上，我們往往陷入了一個(gè)誤區(qū)，這個(gè)誤區(qū)就是我們一直天真的認(rèn)為我們能像做“1+1=2”那樣準(zhǔn)確地確定每個(gè)員工的漲薪幅度，既要絕對(duì)的準(zhǔn)確，又要體現(xiàn)績效，拉開距離，但實(shí)際上，我們并沒有做到。在這里，顯然1+1≠2，要么大于2，要么小于2，你不可能做到讓每一個(gè)員工的薪酬都與績效嚴(yán)絲合縫地一點(diǎn)不差，這里存在一個(gè)適當(dāng)?shù)膯栴}，實(shí)踐也證明，這完全行不通。

    那么，我們?cè)趺醋觯拍芗润w現(xiàn)公平，又讓每個(gè)員工的薪酬得到合理的體現(xiàn)呢？

    這里，分蛋糕的故事可供我們借鑒：甲乙兩個(gè)人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要?jiǎng)邮智校抑钡囟诩祝耙欢ㄒ厍校荒芮衅耍駝t不公平”，甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當(dāng)乙正要切的時(shí)候，甲重復(fù)乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”，這一來，乙也不敢切了，于是兩個(gè)人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說，“這好辦，你倆先做一個(gè)約定，約定好一個(gè)切，一個(gè)人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會(huì)覺得不公平了”，此法果然靈驗(yàn)，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。

    讀完這個(gè)故事，你認(rèn)為他們切的蛋糕最終能保證絕對(duì)的公平嗎？顯然不會(huì)，但，為什么最終兩塊蛋糕都被高興地接受了，而且兩個(gè)人都很滿意呢？

    很簡單，使事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的正是智者關(guān)于約定的建議，是規(guī)則起了關(guān)鍵作用。

    那么，我們是不是也可以借鑒一下智者的建議，把“約定”引進(jìn)薪酬管理，制定相應(yīng)的規(guī)則，用規(guī)則搭建績效管理和薪酬之間的橋梁？

    為有效構(gòu)建績效管理和薪酬之間的聯(lián)系，我們應(yīng)把年終漲薪的幅度在管理制度里做一個(gè)明確的規(guī)定，比如，績效評(píng)價(jià)結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，其中，考評(píng)等級(jí)為A的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為15%，考評(píng)等級(jí)為B的員工占員工總?cè)藬?shù)的60%，年終漲薪幅度為10%，考評(píng)等級(jí)為C的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為7.5%，考評(píng)等級(jí)為D的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為5%，考評(píng)等級(jí)為E的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為0.

    這樣，我們就在績效管理和薪酬之間架起了一座橋梁，接下來要做的就是鼓勵(lì)并幫助員工在工作當(dāng)中不斷追求進(jìn)步，爭取進(jìn)入更高一等級(jí)，獲得更高的加薪。而且，我們相信，有了這樣一個(gè)規(guī)則，員工也一定會(huì)更加努力，以爭取獲得更好的評(píng)價(jià)和更高加薪。

    四、 職位說明書與薪酬

    前面我們談的是員工的績效工資，但員工的工資結(jié)構(gòu)并不僅僅是績效工資這一部分，它應(yīng)該還有職位工資這一部分，而職位工資的獲得就涉及到了職位說明書，我們就應(yīng)該在職位說明書與薪酬之間也建立起一定的聯(lián)系。

    在職位工資這一部分，起決定作用的是職位的價(jià)值，就是某一職位在眾職位中的地位。

    為對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行有效判斷，謀求薪酬的內(nèi)部公平，職位評(píng)價(jià)工作應(yīng)該及時(shí)提上議事日程，組織經(jīng)理員工對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，以獲取各個(gè)職位的相對(duì)準(zhǔn)確的價(jià)值，確定員工基薪。

    五、績效管理與獎(jiǎng)勵(lì)

    另外，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中通常還有獎(jiǎng)勵(lì)這一部分，年終的漲薪是全部員工普遍享受的待遇，但作為獎(jiǎng)勵(lì)，就不一定每個(gè)員工都享受，這要視員工的表現(xiàn)而定，關(guān)于這一點(diǎn)，和年終漲薪一樣，也要在制度里制定相關(guān)的規(guī)則，通過員工的績效考評(píng)進(jìn)行確認(rèn)，使企業(yè)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的承諾得到體現(xiàn)。