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奇瑞成功模式的啟迪

發布人：admin     日期：2009-01-05

今年四月的上海車展，奇瑞攜30款新車高調亮相,與汽車巨頭菲亞特同館，2100平方米的展臺,奇瑞派頭盡顯。有消息可以解釋奇瑞緣何這般高調：今年年初剛從敘利亞公干回來的中國汽車協會張小虞非常欣喜地發現，在敘利亞的馬路上，大量的奇瑞轎車“橫沖直撞”。回國后，他對奇瑞的常務副總李立忠說，你們的汽車在國外的市場占有率讓我吃驚！
奇瑞人為自己走的一條國際化路線驕傲。2001年底第一批奇瑞轎車開始出口，隨后每年成倍增長。2005年出口近1.8萬輛，2006年出口突破5萬輛，占奇瑞公司當年銷售總量16%，占全國轎車出口70%以上。目前已向全球50多個國家和地區出口產品，轎車出口量連續四年居中國第一。2006年3月以來，奇瑞還向美國出口了1萬多臺具有自主知識產權的發動機，實現了中國汽車企業向發達國家大批量出口發動機的“零”的突破。2006年10月，奇瑞公司更是與意大利菲亞特集團簽訂年供應10萬臺發動機的合作協議。
一個國產汽車小廠，短短不到10年的時間從國內脫穎而出，并昂首走出國門，躋身全國轎車市場的四強，出口份額更是全國第一！歸根結底，堅決走自主產權和國際化之路是奇瑞成功的模式，這或許能給國有汽車企業一番啟迪。
從立項到秘密上馬
奇瑞造車源于無知，這是很多人對奇瑞“發家”的評價。奇瑞汽車有限公司起源于安徽省蕪湖市政府的汽車項目。蕪湖地方政府想干汽車項目由來已久。在1992-1993年經濟過熱時期，蕪湖一家村辦工廠一年敲打幾百臺車，就是一個多億的產值。這個現象引起苦于經濟落后的地方政府領導人的注意，由此產生了干汽車的念頭。原來的計劃是和一汽合作，但發現對方沒有把自己放在眼里，最后決定自己單干。
有對奇瑞的評論說：“回顧歷史，蕪湖汽車項目演變成為自主開發企業的最大動力來自于無知(把干汽車的困難想簡單了)和利益的驅動（汽車當時是高暴利產業）。但無知者無畏。今天的奇瑞領導人早已不是無知者，而什么都敢想，什么都敢干的精神卻已深入這個企業的組織基因，并且在繼續發揚光大。”這一點毫無疑問，檢視奇瑞汽車的發展歷程，可以看出每一個國有企業在沒有核心技術，白手起家時所經歷的艱辛。
從上馬到“三顧茅廬”
上汽車項目的安徽蕪湖領導人在1995年1月考察歐洲汽車工業期間，得知英國福特的一條發動機生產線要出售，于是抓住這個機會把項目干起來。由于國家政策對轎車項目的限制，只能秘密進行，所以這個項目啟動時取內部代號為“951工程”(即國家九五期間安徽頭號工程)，公開則稱為“安徽汽車零部件工業公司(籌備處)”，對外始終保持低調。從這個神秘的代號上可以看出，安徽省方面對這個項目肯定暗中給予了支持。
有一個大概的設想后，人才被提上日程。在蕪湖這樣一個經濟落后地區找到干轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時發現了一個老鄉尹同耀。尹同耀1983年畢業于合肥工業大學汽車工程專業，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名氣。發現這個有地緣關系的人才后，蕪湖方面“三顧茅廬”，力邀尹同耀回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同耀最終接受了邀請。當他到達蕪湖組建班子時，整個項目共有8個人，后來以“八大金剛”之稱列入奇瑞的史冊。
“八大金剛”之后的核心團隊是到1997年聚集起來的50多人。
其中車身部魯付俊部長、東方之子的項目經理高立新（大高）是尹同耀在合肥工大的同班同學，是被尹同耀“騙來的”。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹首先找到他，兩人掰著手指頭“算計”同學中誰還在干技術工作，于是想起了一直在石家莊汽車制造廠的大高。他們還記得尹同耀站在長滿荒草的空地上，興奮地告訴他們哪里是發動機廠，哪里是研發中心，哪里是整裝廠…… 

不過這些還都是憑空畫的大餅。正如大高所說，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的車。打動他的不是尹同耀在荒地上畫的大餅，而是當他被領進工棚時看到的奇瑞樣車模型。當時他只覺得眼前一亮，頓感人生的意義不過如此，于是就加入了這支當時還只有50多人的團隊。
Qq的項目經理高興華（小高）在1997年則是合肥工大汽車專業的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同耀盯上，被說動后加入奇瑞。利用他在一汽的人脈關系，尹同耀還請來一些一汽的人幫忙。據說至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。
落實到生產，奇瑞第一臺汽車畢竟面臨著這樣一個落后的二級生產線，奇瑞公司為此付出了2500萬美金的技術轉讓費。1996年，當時英國福特和奇瑞雙方簽訂了一份“交鑰匙合同”。 
隨后，英方派來20多名工程技術人員負責安裝工作。這些人松松垮垮，不好好干活，加上工程技術復雜，難度大，后來幾乎做不下去了，眼看就要成為“爛尾”工程，但他們卻不肯罷手。在這種情況下，要么繼續讓他們晃晃悠悠做下去，至于哪一年才能“交鑰匙”，誰心里也沒底；要么干脆讓這些英國人提前回國，爛攤子工程自己來收拾。雖然自己干風險太大，但是尹同耀實在忍受不了還是未知數的等待，他權衡再三，決定大膽地冒一次險，自己干，市委書記詹夏來表情嚴肅地問尹同耀：“干不成怎么辦？”尹同耀幾乎是豁出去斬釘截鐵地回答：“干不成，跳長江！”
從整車下線到遭遇準生尷尬
1997年，奇瑞人經過廣泛的動員大會，開始全力以赴收拾英國人留下的爛攤子。1997年3月18日,奇瑞發動機廠廠房開始平整土地，工廠的第一根柱子立了起來，標志著奇瑞建設拉開序幕。1999年5月18日，在終于克服了種種難以想象的困難之后，奇瑞第一臺發動機正式下線并點火成功。當生產線全部安裝完畢后，奇瑞以英國人未按協議完成任務為由扣下的400萬美元還沒有花完。
1999年12月8日，第一臺油漆車身下線，奇瑞的整車蓄勢待發。1999年12月8日，一個值得紀念的日子，奇瑞的第一臺整車終于呱呱墜地。2000年5月9日，四川捷順有限公司成為奇瑞公司的第一家經銷商，首次訂購一百輛。從此奇瑞轎車正式走向市場。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，并為其上牌照。
但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標準，都因為沒有登上國家轎車目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是一個具有“中國特色”的談判，一個完全不平等的談判。因為上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集團就沒有戶口。最后，雙方簽署了《國有資產劃轉協議》，奇瑞同意將35040萬元的資產(注冊資本的20%)無償劃到了上汽集團的賬下，但奇瑞對上汽提出了“四不”原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。其實還有很多上汽給奇瑞的“不”，如上汽的銷售網絡奇瑞不能使用、上汽管理經驗奇瑞不能學習……這一切，有點奇跡。 
以黑馬速度書寫行業奇跡 
2001年，奇瑞轎車正式上市，立即以黑馬姿態在汽車行業縱橫馳騁。奇瑞當年便以單一品牌完成銷售2.8萬輛；2002年，奇瑞轎車產銷量突破5萬輛，成功躋身國內轎車行業“八強”之列，成為行業內公認的“車壇黑馬”。2005年銷售18.9萬輛，比上年增長118%，全國轎車市場占有率達6.7%，在我國轎車行業排名第七。2006年銷售30.52萬輛，比上年增長62%，全國市場占有率達7.2%，位居全國乘用車行業第四名，強勢挺進以往被合資品牌所壟斷的中國汽車行業第一陣營，在自主品牌汽車企業中遙遙領先。
難能可貴的是，奇瑞始終在自主品牌和國際化路線中走在國內企業的前頭。奇瑞除了關注國內市場以外，一開始就把汽車銷售市場重點瞄在國外。
奇瑞汽車的常務副總李立忠介紹，奇瑞本著無內不穩，無外不強，以外促內，形式靈活的原則積極實施走出去戰略，走國際化的發展道路。2006年，全球汽車銷售4293萬輛，國內市場284萬，占6.6%，這個說明93.4%的銷量都在世界上，所以奇瑞也是看中了這一塊，想盡快通過出口占領一些市場，因為那邊搶一個點就不得了，就好幾百萬。
奇瑞汽車2001年11月份開始出口，2003年8月和伊朗MVM公司合作，每月量比較大的主要是奇瑞QQ，基本上每月兩三千臺。李立忠介紹，奇瑞國外銷售業績，2003年是1200臺，2004年6018臺，2005年18000臺，2006年保底達到了3萬臺。地中海這幾個國家，以敘利亞為核心，到那邊再擴散到周邊。2006年，奇瑞將重點放到了海灣七國，沙特、科威特、巴林、阿曼、卡塔爾、阿聯酋和也門。東南亞這一塊主要看中馬來西亞，孟加拉，巴基斯坦，印度尼西亞，尼泊爾，斯里蘭卡等等這些。俄羅斯現在對奇瑞有些產品特別感興趣，還有中南美包括古巴仍然都在出口，古巴是1500臺，主要是政府在用，部長在用，用QQ不帶空調的，一般不發達的國家，都喜歡用QQ。奇瑞通過技術轉讓收取技術轉讓費，在埃及項目出口上，就是七個車型，比如A21要給幾百萬的技術轉讓費！
自主創新，實現獨立品牌
在奇瑞，“715”的工作模式為外界驚嘆，即從高層到中干，一周工作七天，一天工作15小時以上，被譽為奇瑞獨有的“715模式”。奇瑞每年花在科研的經費占總經費的10％以上，強大的科研隊伍也保證了奇瑞的技術在民族品牌中遙遙領先。
如今，風光無限的掌門人尹同耀在談到奇瑞為什么要堅持“自主”時曾比喻：喜馬拉雅山有一個南坡一個北坡，現在國內很多企業走的是南坡——搞合資；而我們走的是陡峭的北坡，很艱辛，風險也比較大。不選簡單易行的南坡，理由只有兩個字：“自主”。我們要把奇瑞做成“中國的名片”，希望能夠實現但凡外國人說起中國，就想起中國有個奇瑞，中國的汽車很好。奇瑞的崛起讓中國的汽車工業看到希望。
如今，奇瑞人踐行著自己的座右銘，成為民族工業的又一脊梁。
克萊斯勒74億易主
當初創記錄地完成全球汽車業界最大的合并后，時隔九年，美國三大汽車品牌的克萊斯勒又一次站在了風口浪尖上。德國當地時間5月14日，戴姆勒-克萊斯勒集團宣布，私募基金Cerberus資本管理公司將以55億歐元(74億美元約合550億人民幣)收購戴-克旗下陷入困境的克萊斯勒公司及其相關金融服務業務的80.1%股權。 
戴姆勒-克萊斯勒公司在一份說明中說，Cerberu將會獲得新成立的克萊斯勒控股公司80.1%的股份，而戴克公司仍將持有剩余的19.9%股權。聲明表示，新成立的克萊斯勒控股公司負擔員工的養老金以及醫療保障支出，協議意味著戴-克集團將面臨5億歐元的現金流出凈額。在此消息刺激下，截至北京時間5月14日16：41，戴姆勒-克萊斯勒股價上揚逾7%。 
戴克將更名為戴姆勒AG
德國當地時間5月14日，戴姆勒-克萊斯勒集團宣布，私募基金Cerberus資本管理公司收購克萊斯勒集團80.1%的股份后，戴姆勒AG將取代原先的戴姆勒-克萊斯勒。不過公司名稱的更改需要經過股東投票批準，戴克公司宣布將于今年秋天舉行投票更改公司名稱。
戴克公司首席執行官迪特-蔡澈說：“我們相信，股權出售方案將對戴姆勒和克萊斯勒雙方產生最大的總體價值。隨著交易的達成，我們為克萊斯勒和戴姆勒的新發展創造了良好的條件。”戴克公司表示交易可能將于今年三季度前完成，出售克萊斯勒將會使戴克公司今年的盈利減少40.5億美元到53.9億美元。
將引發汽車工業四大變化
當日《華爾街日報》分析認為，由私人資本運營公司接管克萊斯勒對美國汽車業將是一個具有分水嶺意義的事件。此事具有歷史性開創新格局的意義。它將至少為世界汽車工業帶來以下四個變化。
第一個變化是全球化改變世界汽車工業格局，地區汽車企業不能單獨在本國或地區生存，如羅孚、薩博和VOLVO的例子生動說明，要么通過控股兼并等辦法轉變為全球汽車制造商，成為生存發展的必由之路，要么墨守陳規、閉門造車只有死路一條。
第二個變化是全球汽車產業分工模式的重構，使原來整車與零部件垂直一體化結構，被零部件企業專業化面向客戶所取代。原來零部件企業區域化變為國際化。其次是勞動密集型零部件企業向低成本地區轉移，零部件工業資源的全球再配置和全球范圍配套提高了規模經濟并因此帶來成本效益。同時使新產品的創新能力與新技術開發能力大幅度提高。
第三，全球化導致汽車產業專業分工國際化和全球采購，模糊了汽車產品的“國家特征”，戴姆勒-克萊斯勒集團就是明顯的例子。
現在生產資本與金融資本的結合，產生第四個變化，就是改變原來汽車企業同業并購重組的模式，獨立的金融資本開始融入生產資本。
當年克萊斯勒靠美國政府的救濟渡過難關，卻引來社會上對政府干預經濟后果的擔憂，克萊斯勒絕不可能舊夢重溫了，而Cerberus收購克萊斯勒，則將開創一個新的局面，金融資本的流動性可以解決或者緩解克萊斯勒的困局。至少改變過去企業間同行同業并購、近親結婚造成的悲劇。 
北京奔馳將受益
北京奔馳是北京汽車工業控股有限責任公司與戴克組建的合資企業，北京汽車工業控股有限責任公司和戴克集團分別持股50%。合資期限至2033年。戴克集團分拆后，如何處理屬于戴克集團下的克萊斯勒合資資產將成為關鍵。熟悉北京奔馳的人士指出，克萊斯勒從戴克集團分拆后，反而有利于北京奔馳兩塊業務的發展——奔馳轎車項目和克萊斯勒項目。克萊斯勒的新控股股東不會無視快速發展的中國市場，亦會將克萊斯勒中國業務作為工作重點。
東南年內推大捷龍新車 
作為克萊斯勒在華三大合作項目之一的東南汽車，在代工大捷龍項目上是否會受此影響？東南汽車公關組有關人士在接受記者采訪時明確表示：“不會有任何影響，大捷龍項目正按原計劃進行”。該人士表示，東南汽車代工生產克萊斯勒大捷龍項目的協議中已明確，無論克萊斯勒公司今后有何變化，這一項目都不會中止。據其介紹，目前大捷龍的生產進展順利，照目前態勢看，年底前推出新車是板上釘釘的事。
奇瑞代工計劃或將推遲
5月16日，英國媒體發布了一則題為《售后克萊斯斯尋求聯盟必展》的消息。據該消息，克萊斯勒首席執行官拉索達在接受采訪時表示，愿擴大與中國奇瑞汽車公司的在12月達成的聯盟，公司正在等待中國政府的通過。據克萊斯勒與奇瑞去年12月達成的合作協議，奇瑞汽車將在克萊斯勒的品牌下，生產在歐洲和美國銷售的小型汽車道奇。這項合作因戴-克集團出售克萊斯勒一事延遲，當然也留下了懸念。

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