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“差異化管理”不能“差”

發布人：admin     日期：2009-07-31

柏明頓管理咨詢高級顧問師　陳老師 案例： 　　A公司是一家大型的電器零售企業，員工10000多人，在廣東地區占優60%的市場份額。但由于電器零售市場集中化較高，行業內人才的競爭非常激烈。公司高層認為決定公司成敗的關鍵是公司的核心人才，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保證其在競爭中的市場優勢。于是，A公司決定對這20%的核心員工實行差異化的管理策略，給以特別的待遇，具體事宜由人力資源部門負責。首先通過分析調研，結合市場人才的緊缺性，識別出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理規定與執行辦法，規定公司要為核心人才提供競爭性的薪資福利，提供更多的培訓與晉升的機會，為每一位核心人才設計了職業生涯規劃，并為核心人才提供專門的EAP（員工輔助計劃）的服務。就留住核心人才的目的來說，這種特殊的管理策略是比較成功的，因為公司核心人才的流失率由10%降到了1％。但是，出現了一個比較大的問題，就是這支核心人才隊伍出現了惰性，一大部分人失去了“憂患”的意識，逐漸出現了養尊處優的心態。 　　另外，非核心人才也帶來了比較大的麻煩。由于公司在對核心人才管理實施特殊策略的同時，對占總員工數量80%的一線員工采取高壓的“大棒”策略，大部分員工不但不能享有基本的假日與休息時間，沒有任何福利與保險，而且，還經常被一線主管利用職權侵占利益，有些銷售網點的主管與員工的收入差異高達11：1。結果是公司一線員工每年超過50％的流失率，公司為此每年要多付出超過500萬元勞動成本（包括招聘/培訓/服裝等），而且，公司的聲譽也受到嚴重影響。 分析： 　　案例中A公司實行的差異化的人力資源管理策略之所以會出現許多問題，主要有以下幾點原因： 　　原因一、缺乏人力資源管理的基本理念 人力資源的基本理念是公司核心價值觀的重要組成部分，對公司的人力資源管理實踐具有導向和規范的作用。A公司由于缺乏人力資源管理的基本理念，在人力資源管理的實踐中，便出現“一葉障目，不見泰山”和“朝令夕改”的現象。公司往往為了一個具體的暫時的目的，忽略了對其他方面和長遠隱患的考慮，致使工作中的問題不斷出現；公司只能以“救火”式的方式進行管理，而不能系統的徹底的根治問題。 　　原因二、人力資源管理的角色定位不夠準確 　　人力資源管理的角色定位應該是公司高層的戰略參謀，其他部門的戰略伙伴，員工的利益伙伴。A公司實行了極端的人才管理策略，說明其定位存在以下問題：第一，留住了公司的核心人才，從數量上對公司戰略提供了人才保障，但是，由于一味的追求留才，忽視了對核心人才的激勵與更新等方面的關注，從而，使核心人才在質上，不能緊跟企業戰略發展的需要，而且，這種策略還嚴重影響了公司的形象，這對銷售企業是個致命的打擊，由此可見，A公司人力資源管理的戰略參謀角色的定位不夠準確；第二，由于一線員工的大量流失，不能滿足市場類部門對技能熟練員工數量與質量的需求，嚴重影響了一線隊伍的建設，這也說明他部門戰略伙伴角色的定位不夠準確；第三，這種策略致使占總人數80%的員工不滿意，說明A公司人力資源管理的員工利益伙伴定位不夠準確。 　　原因三、忽視了差異化人力資源策略的基礎 　　建立差異化的人力資源管理體系是提升公司人力資源管理效能的一個重要舉措。但是，差異化的人力資源管理體系的基礎是確定不同員工群體的“事實差異”，只有以員工群體的“事實差異”制定的差異化策略，才是有效的差異化策略。A公司的抓住核心人才、實行差異化管理策略的思路是正確的。但是，A公司的“差異化”策略僅僅是憑借管理者的主觀經驗，強加予員工的差異化，缺乏對事實差異化的調查、分析與評估，缺乏差異化的客觀基礎。 原則： 　　通過對A公司差異化的人力資源管理策略問題的原因分析，可見，企業在實施差異化的人力資源管理策略的過程中，必須堅持以下幾個原則： 　　原則一、差異化必須以“事實差異”為基礎 　　差異化的人力資源管理策略是企業的必然選擇，但是，差異化的策略必須以“事實差異”為基礎。建立以“事實差異”為基礎的差異化管理策略，需要采取一下步驟：首先，根據公司戰略、文化，確立識別員工差異的辦法與指標，識別的指標包括重要性的差異和需要的差異。重要性差異的識別指標一般包括：貢獻價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質等，需要差異的識別指標一般包括：價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環境等。其次，成立識別項目的領導小組和工作小組，領導小組負責項目的啟動動員、人員與資金的支持、成果的審核等職責，項目的工作小組主要負責項目開發的具體工作。再次，正式啟動識別差異的項目，在項目的開展過程中，切記急功近利和形式主義。最后，根據差異識別的結果，將員工分為不同的群體，以公司人力資源管理的基本理念為導向，結合公司未來的戰略需求，制定與推行差異化的人力資源管理策略。 　　原則二、差異化必須是以“人本”理念為指導 　　一個優秀的企業其必然將“以人為本”作為其人力資源管理的核心理念，以此規范和約束公司人力資源管理的具體行為，要求各項人力資源管理的工作都必須體現以人為本。“以人為本”主要體現在“如何看待員工，如何管理員工，給予員工什么，向員工要求什么，員工滿意度如何，員工對企業的忠誠度如何，員工對企業的承諾如何”等方面。 　　企業實行差異化的人力資源管理策略，必須以“人本”理念為基礎，首先，要明確公司如何看待員工，明確管理員工的基本邏輯，然后，從員工的個體差異出發，考慮員工的能力、發展與需求，為員工制定差別性的福利待遇與發展措施，以提高員工滿意度、忠誠度和組織承諾。 　　為實現以上目的，企業必須從意識上，保證人人認同“以人為本”；從體制上，將“以人為本”貫徹到底。具體做法如下： 　　第一，從意識上，保證人人認同“以人為本”。首先，要對公司高層管理者、中層管理者、人力資源管理人員、基層管理者進行充分的培訓。培訓的內容主要包括：以人為本是什么、貫徹以人為本的作用是什么、如何貫徹以人為本和如何監督以人為本的貫徹情況。其次，要做好人力資源管理人本理念的宣傳工作，使其深入到每一個員工的心中，真正成為企業文化的一個重要組成部分。 　　第二，從體制上，將“以人為本”貫徹到底。首先，制定將“以人為本”理念貫徹到各項工作的具體細則與辦法，指導具體的工作實踐；其次，制定監督、考核“以人為本”理念貫徹到各項工作中的考核指標、考核辦法，將考核工作落實的實處；再次，制定“以人為本”理念貫徹落實考核結果的應用指南，做到及時發現的問題并及時解決問題，保證“以人為本”理念的徹底落實；最后，綜合推廣/貫徹、考核、修訂、再貫徹、再考核……的過程，形成人力資源管理基本理念自我診斷、提升的循環。 　　原則三、差異化不能否定人力資源管理的角色 　　現代人力資源管理部門的角色主要是公司高層的戰略參謀，其它部門的戰略伙伴，員工的利益伙伴。這三個角色共同構成一個系統，相互促進，缺一不可。公司的戰略參謀角色是最高目標與任務，其他部門的戰略伙伴是最高目標實現的過程，員工利益伙伴是最高目標實現的基本保障。實行差異化管理策略，必須保證以上三個角色的同時實現。要實現戰略參謀的角色，差異化的管理策略就必須以了解公司不同群體的員工對公司戰略實現的價值；要實現戰略伙伴的角色，差異化的管理策略就必須識別其他部門業務運作的骨干與人才需求；要實現利益伙伴的角色，差異化的管理策略就必須了解不同群體員工的利益是什么，需求是什么，企業的利益是什么，如何實現兩者的雙贏。 　　原則四、差異化必須是系統的差異化 　　差異化的人力資源管理策略必須是系統的差異化，主要表現在以下幾個方面：第一，差異化的對象是所有企業員工；第二，差異化的內容包括獲取、培育、使用、激勵與待遇各個方面；第三，差異化的過程包括識別差異、定義差異、定義差異化、實行差異化和檢驗差異化幾個基本步驟；第四，差異化的組織由公司成立專門的領導管理委員會，負責差異化的審核、復議與投訴，具體事宜由公司人力資源部門負責。 　　綜上所述，公司要實現系統的差異化管理策略，就必須堅持以“事實差異”為基礎，以“人本”理念為指導，系統體現人力資源管理的各個角色。

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