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企業(yè)績(jī)效評(píng)估的問題與應(yīng)對(duì)策略研究（一）

發(fā)布人：admin     日期：2010-01-25

作者：陳方博士 一直以為，業(yè)績(jī)管理中的評(píng)估問題始終是管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)話題。在中國，“人治”與“法治”的經(jīng)典辯題更使“評(píng)估”帶著轉(zhuǎn)變管理觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的意味粉墨登場(chǎng)，成為我們本土企業(yè)人力資源管理變革的首要議題之一。從“德、能、勤、績(jī)”到“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）”再到“平衡計(jì)分卡（BSC）”，無論業(yè)績(jī)管理的世界潮流是在靠近還是遠(yuǎn)離評(píng)估，而我們則執(zhí)著地把評(píng)估奉為其根本。可是，實(shí)際情況并非盡如人意，“評(píng)估”似乎并未給我們的管理者做出投桃報(bào)李的回應(yīng)。最近一家剛剛做完業(yè)績(jī)管理咨詢的民營企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理不無感慨地對(duì)我說：“對(duì)我們而言，業(yè)現(xiàn)評(píng)估只是先讓經(jīng)理和員們先找點(diǎn)管理的感覺，要做到科學(xué)，落到實(shí)處，恐怕還要有一個(gè)不短的過程……” 上篇：本土企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的4類困境 困境1：沒有良好的管理基礎(chǔ) 在一個(gè)人力資源管理網(wǎng)站上，有一個(gè)求助者提出的一組關(guān)于業(yè)績(jī)管理的問題引發(fā)了不少爭(zhēng)論。原文如下： 在集團(tuán)公司中： 1、如何區(qū)分及設(shè)定營銷副總裁及營銷總監(jiān)的考核指標(biāo)； 2、如何區(qū)分及設(shè)定采購及營運(yùn)副總裁及采購總監(jiān)的考核指標(biāo)； 3、如何區(qū)分及設(shè)定營銷總監(jiān)及下屬企業(yè)銷售副總的考核指標(biāo)； 4、如何設(shè)定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)；它與下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)中主要的區(qū)別在于哪里； 5、如何設(shè)定集團(tuán)研發(fā)總監(jiān)及下屬企業(yè)研發(fā)經(jīng)理的考核指標(biāo)； 6、如何設(shè)定行政總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的考核指標(biāo)； 7、怎樣說服決策層認(rèn)知到：設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)必須由部門負(fù)責(zé)人共同參與溝通后制訂，以免閉門造車不切實(shí)際（糾正目前認(rèn)為只要集團(tuán)人力資源中心設(shè)定程式及指標(biāo)就可以的思想）……？ （摘自HR管理世界網(wǎng)站BBS） 很明顯，要回答這樣的問題，通常首先是要拿崗位說明書來看一下。雖然筆者不敢斷言這位求助者所說的集團(tuán)公司其組織、崗位設(shè)計(jì)是否合理，但本土企業(yè)職能重疊，因人設(shè)崗的現(xiàn)象事實(shí)上是比較普遍的。我們大膽地假設(shè)上文中的“副總裁”們與“總監(jiān)”們?cè)诼氊?zé)上沒有什么重要的分別，集團(tuán)與下屬企業(yè)的職權(quán)也沒有劃定清晰（這是本土企業(yè)的常見現(xiàn)象），那么，用常規(guī)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估思路為這些“崗位”，或更確切地說，為這些“人”設(shè)定“考核指標(biāo)”實(shí)際上很難有令人滿意的結(jié)果的。道理很簡(jiǎn)單，有些崗位或者沒有存在的意義，或者不知道究竟應(yīng)該做什么，此種情況下的業(yè)績(jī)又從何評(píng)起呢？ 現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論與實(shí)踐都趨向于關(guān)注業(yè)績(jī)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)，而非僅僅停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)價(jià)的問題上。本土企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個(gè)既“科學(xué)合理”又“實(shí)際可行”的方案幾乎成了本土企業(yè)（的人力資源工作者）屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。 困境2：缺乏評(píng)估資料管理能力 確立了一個(gè)不錯(cuò)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），卻沒有能力提供相關(guān)的資料來反映應(yīng)該指標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案時(shí)常見的關(guān)鍵問題。比如對(duì)于一部分生產(chǎn)自動(dòng)化和管理電腦化程度較低的本土生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計(jì)某個(gè)核心零部件的損耗率可能還會(huì)在諸如清點(diǎn)廢品、形成報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析等方面面臨技術(shù)和資源上的障礙，使該指標(biāo)的資料管理變得相當(dāng)艱難。而這樣的資訊對(duì)于另外一些企業(yè)可能僅僅是電腦螢?zāi)簧蠋讉€(gè)自動(dòng)生成的數(shù)位。 本土企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)資料管理上的能力通常都比較薄弱。相當(dāng)多的企業(yè)在處理基本的財(cái)務(wù)資料時(shí)尚且不能游刃有余，對(duì)于其他管理環(huán)節(jié)上的資料就更難把握了。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計(jì)分析而變得很不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。本土企業(yè)的財(cái)務(wù)部門大多還都是處于會(huì)計(jì)部門的地位，在運(yùn)營控制上并沒有發(fā)揮太多的作用。而與此相反的是大多數(shù)跨國公司都建立了具有相當(dāng)規(guī)模和高度專業(yè)性的財(cái)務(wù)管理部門，其員工滲透企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)收集、處理、分析關(guān)鍵的業(yè)績(jī)資料，為管理決策提供重要的依據(jù)。（圖1為一家跨國公司采用的“紅綠燈”業(yè)績(jī)報(bào)表系統(tǒng)的樣例）沒有資料管理能力，要形成所謂“科學(xué)、客觀、公正”的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案就不太容易了。不少企業(yè)無奈之下，拿出所有的業(yè)績(jī)指標(biāo)都來做一個(gè)360度評(píng)估，結(jié)果一言堂式的主觀是沒有了，是否客觀、科學(xué)和公正則變得眾說紛紲。（待續(xù)）

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