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企業(yè)業(yè)績評估的問題與應(yīng)對策略研究（二）

發(fā)布人：admin     日期：2010-01-25

作者：陳方博士 困境3：找不到好的評估形式 原先國有企業(yè)的評估方式通常是上級為下屬做評語，后來這種打分模式被套了項(xiàng)“主觀”的帽子而被打入冷宮。現(xiàn)在比較多的形式，是由人事部門牽頭，提出一套大體關(guān)乎“德、能、勤、績”的全方位考核辦法，所有部門遵照實(shí)施，結(jié)果就有了困境1中那個(gè)網(wǎng)上求助者提出的問題7。又不知從何時(shí)起，360度評估成了一種管理時(shí)尚，于是連不容爭議的銷售額指標(biāo)都會被拿出來讓大家批評。評來評去，本土企業(yè)的業(yè)績評估一直在“客觀、公正”的理念下尋求出路，而“科學(xué)”或是因?yàn)椴灰鬃龅牡剑蚴瞧髽I(yè)認(rèn)為“客觀、公正”就等于“科學(xué)”，所以在實(shí)踐中也就不怎么受人注目了。這大概也是為什么360度評估在本土企業(yè)頗為流行的原因，因?yàn)樗辽俳o人以一種“過程公平”的感覺。 然而，新生代的本土企業(yè)人力資源管理者們并不滿足于在這兩、三種形式兜圈子，雖然他們可能沒有體驗(yàn)一流跨國公司的業(yè)績評估模式（其實(shí)很多身在跨國公司的員工也未必真正了解其業(yè)績管理的真諦，因?yàn)闃I(yè)績已不再是一個(gè)僅基于個(gè)人表現(xiàn)的問題了），但隨手拾來的管理書刊和林林總總的研討會已足夠讓他們直覺地感到自己所在的企業(yè)在業(yè)績評估上的種種問題。可是，被忽略的往往是業(yè)績評估模式背后的管理基礎(chǔ)、管理觀念、執(zhí)行能力等等問題。于是，一些本土企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績評估的表現(xiàn)形式上做文章，比如用平衡計(jì)分卡格式存放原有的業(yè)績指標(biāo)，比如用電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)在線的360度評估，并希望換一個(gè)新瓶子的同時(shí)能夠把里面的酒也一起換了。 困境4：業(yè)績評估結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤 散點(diǎn)式的薪酬分布，平緩的薪酬曲線，是本土企業(yè)薪酬管理的常見情況，這基本上就意味著一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。而本土企業(yè)人力資源管理者常常無奈地寄希望于那個(gè)還不太“科學(xué)、客觀、公正”的業(yè)績評估體系與平均主義的薪酬體系之間的脆弱聯(lián)結(jié)能夠起到一些獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)作用。有時(shí)在“拉大差距，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的引導(dǎo)下，本土企業(yè)也會采取一些激進(jìn)的方法，大幅提高浮動(dòng)薪酬在薪酬總額中的比例，并使之與業(yè)績掛鉤。但通常是拿出一筆額外的開支來增加這個(gè)比例，無形中有一種變向的大幅加薪。這在最初確實(shí)會起到一定的激勵(lì)效果，但時(shí)間一長，初期的興奮淌有了，評估制度本身的問題卻逐漸暴露出來。在金錢和業(yè)績指標(biāo)之間建立一個(gè)函數(shù)關(guān)系，我們幾乎總能找到一些與能力和努力無關(guān)的變數(shù)，評估的科學(xué)永遠(yuǎn)不能無懈可擊。 這里還要特別提一提國有企業(yè)。最近《中國企業(yè)家雜志》（2003年第6期）有一則標(biāo)題為“李毅中、劉明康放棄原企業(yè)股權(quán)”的報(bào)道頗為引人注目。前者原是中國石油化工股份有限公司董事長，在公司2000年上市時(shí)關(guān)于高管薪酬改革方案中，除工資、獎(jiǎng)金外，他還有一項(xiàng)股標(biāo)增值期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；后者則持有中銀香港1735200股股票認(rèn)股權(quán)。而現(xiàn)在兩人雙雙調(diào)任，雖然都在仕途上有所發(fā)展，但上述權(quán)益卻要一并放棄。再聯(lián)想到國有企業(yè)老總賬面工資普通低于骨干員工，國企老總退位難，以及賬面以外的灰色收入問題，我們已經(jīng)很難把薪酬與業(yè)績掛鉤的問題簡單地劃入一般的人力資源管理問題中去討論了。國有企業(yè)的高管薪酬問題已經(jīng)被提到國企改革的高度，受到了方方面面的關(guān)注，而改革的目的之一則是提高國有企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)業(yè)績。而這里的業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)方案，既沒有太多國際經(jīng)驗(yàn)可循，更談不上有什么理論指導(dǎo)。在困境中探索，也許是我們唯一可做的事情。 本土企業(yè)在業(yè)績評估上的困境恐怕還不止這些。要走出困境，也許首先應(yīng)該了解一下這些困難的實(shí)質(zhì)。解決問題是一種走出困境的方式，而換一種眼光看問題有時(shí)也能有同樣的效果。 下篇：業(yè)績評估的策略性思考模型 業(yè)績評估的策略性思考其主要目的是通過對評估目的、評估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達(dá)到的評估能力的全面分析，來確定一種策略性的業(yè)績評估模式（見圖2）。 評估目的 評估的目的通常有兩種，“員工個(gè)人業(yè)績提升與激勵(lì)”和“組織業(yè)績提升”。前者著眼于通過激勵(lì)個(gè)體員工，提高其業(yè)績，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績，但這種遞進(jìn)關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點(diǎn)放在了組織業(yè)績提升上。前者重視的是評估結(jié)論所形成的對業(yè)績優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關(guān)注評估結(jié)果對管理改善的提示作用（當(dāng)然實(shí)際上它仍然可以用來判斷業(yè)績優(yōu)劣）。 在不同的評估目的下，我們通常選擇不同類型的業(yè)績指標(biāo)。以“員工個(gè)人業(yè)績提升與激勵(lì)”為主要目的的評估通常選取與個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的工作投入，產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，而且對指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計(jì)方式的嚴(yán)謹(jǐn)程度等都不能有太嚴(yán)格的要求。以“組織業(yè)績提升”為主要目的的評估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團(tuán)隊(duì)有關(guān)的業(yè)績指標(biāo)，并且對指標(biāo)質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)方式等問題有著較高的要求。 目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績評估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對真正的企業(yè)業(yè)績的充分關(guān)注和深入思考，但對于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績管理能力。而第二種目的則對評估基礎(chǔ)和評估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績管理理論都趨向于討論針對第二種目的方法論，所以要嚴(yán)格地將諸如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績管理IPM等相對較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績評估，通常不會成功。（待續(xù)）

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