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　　專家觀點

　　物流業務協同是供應鏈的核心

　　物流與供應鏈又有什么區別和聯系呢？在長期的市場競爭過程中，處在同一產品價值鏈的上下游企業逐步意識到：大家的根本利益是一致的，必須使最終產品完成銷售才能讓價值鏈上的各企業實現自身的利益。于是上下游企業之間通過長期的競爭、合作，最終形成了一種戰略合作伙伴關系，這就是供應鏈。因此，供應鏈的概念是指企業的外部關系，當前許多企業也把這個概念用于內部的上下游部門關系的協調，只能說這是一種沿用，并不是供應鏈原本的含義。供應鏈是指合作企業之間通過業務協同來達到供應鏈效益最大化的目標。其中合作協同的不僅有物流，還有商流和資金流，當然物流業務的協同是最主要的內容，也是最復雜的部分。總之，物流是供應鏈的重要組成部分，物流管理的目標主要集中在降低物流成本，而供應鏈管理的目標在于供應鏈的整體效益最大化。

　　區別現代物流和傳統物流

　　現代物流和傳統物流究竟有什么區別呢？主要是兩點，一是專業化，二是現代化。所謂專業化是指物流作業的外包。在計劃經濟體制下，企業大而全、小而全，具備自己的倉庫和車隊，所有物流業務均靠自己完成。這樣勢必造成資源閑置、效率低下。據統計我國公路貨車的空駛率超過40%，倉庫的閑置率在60%左右。發展現代物流就是倡導制造企業、商貿企業盡量把資源用于自己的核心競爭力方面，而把物流、配送這樣的業務外包出去，實現進一步的專業化分工。所謂現代化是指采用現代科技，特別是信息技術和網絡技術降低物流的總成本，加快資金的周轉速度，提高物流的服務水平和效率。

　　這是市場經濟發展到一定階段的必然要求?？偨Y市場需求的新變化，我們就會清晰地看到當今市場有兩大趨勢必須重視：一是產品的生命周期原來越短，企業對市場的反應要越來越快。據統計，大多數產品在其整個循環周期中，制造時間占10%以下，物流時間超過90%。如果不能壓縮物流（主要是倉儲）時間，就會占用過多的資本，帶來極大的市場風險，所造成的損失將計入物流總成本。這就提出了以庫存管理為核心的如何降低物流總成本的基本問題。二是市場需求的個性化特點越來越明顯，生產上已經開始出現準時制（JIT）生產方式。流通環節如何適應這種變化？于是就出現了以配載運輸為核心的降低物流總成本的基本問題，特別是在一個遍布全國、全球的生產、銷售系統中，這樣的配送中心占據極其重要的地位。當然，現代物流不僅僅是解決這兩個基本問題，其最本質的特征是物流流程的整合和優化，所有這些又必須通過網絡信息系統來控制。

　　現代物流建設從何入手

　　物流的現代化建設應該怎樣入手？我參加過許多物流項目的論證、評審或鑒定，學到了不少成功的經驗，也親眼目睹過不少慘痛的教訓。

　　物流項目一般投資較大，立項之前是應該做好充分的準備和論證的。如果考慮進行現代物流的建設，主張遵循“需求引導、效益為本，打好基礎、循序漸進”十六個字方針。所謂需求引導，是說一定要首先把物流流程中的關鍵問題搞清楚，千萬不要從觀念出發，從所謂的“第三利潤源泉”出發，認為投資物流是回報很高的項目。事實上，物流的效益主要體現在給制造業、商貿業等客戶帶來成本的節約，物流運作本身的效益通常是比較低的。為此，要研究企業的庫存是否過大，與行業平均水平或競爭對手的水平相比是否有明顯的改進空間，在物流流程上能否進行調整，使得流程縮短，反應速度加快。總之，從解決迫切問題的角度出發，來改造物流流程。

　　當一個信息流程設計出來以后，判斷其優劣的標準是效益，而不是是否采用先進的設備、復雜的信息系統等。由于物流流程是一個復雜的系統工程，會影響到管理、機構、流程、技術、人員、環境等等，所以通常要采取循序漸進的辦法，逐步完善。為了少走彎路，初期可以每次先走一小步。

　　企業的需求總是各式各樣的，很難用幾句話來說明應該怎么做。成功之路各有不同，但失敗的教訓往往雷同?？偨Y經驗，有兩種誤區：一是供給至上論，以為建了物流園區、配送中心或立體倉庫，物流的水平自然就上去了。實際上這只是物流的供給能力，決定物流發展的原動力還在于需求，要把主要精力放在需求的分析研究方面，否則，投資建設的先進設備一定會閑置。二是技術至上論，以為建立一套先進的信息系統或先進的技術方案就可以解決物流的問題。物流問題的根源在流程上，應該找管理問題，靠流程改造和管理的調整才能解決，信息系統是固化先進的管理和流程的，千萬不能把解決物流問題的責任完全放在技術人員身上，必須是企業管理的主要領導要承擔起來。提倡企業的高級管理人員要交一些技術專家當朋友，例如信息技術專家、管理咨詢專家等，他們有很好的方法論和項目管理經驗，會幫助企業家作出更有效地診斷。

　　結合云南白藥的實際情況，云南白藥現在要建立跨集團內部各模塊的整合系統，應該先分析主要矛盾，是管理不協調？成本過高？供應商不合格？還是銷售市場擴展不利等等，總之，首先應確定要解決的主要矛盾是什么，然后分析解決方案，最后才是信息系統的體現。其中，各子公司的獨立核算是整合的一大障礙，因此需要很好地通盤考慮、研究，采取現有核算體系下的合作協同，還是改變核算體系，集中管理、統一核算，要算大帳，要下大決心。管理問題從根本上來說是制度改革和建設問題，不是技術問題。醫藥行業除了與一般制造業、分銷業具有共性之外，還有一個特性就是嚴格的監管要求，具有國家、甚至是國際的標準監管制度，因此利用國家的監管（如質量、價格等）去消減原來分散的利益集團可能是一個切入點，然后把整合、優化植入進去。

　　用 戶 背 景

　　云南白藥集團已構建了覆蓋整個集團的廣域網，基本建立了ERP系統和初步的CRM系統，目前工作重心是企業內部門戶建設和供應鏈系統的初步探索。云南白藥集團的業務跨越了藥材種植、中成藥加工、藥品批發與零售。配合集團的業務模式，整合集團各業務模塊的資源，建立跨越集團各業務模塊的內部供應鏈系統是比較迫切的問題。目前初步希望把幾大業務模塊的業務能夠進行一定的聯系，比如說零售與批發能夠共享資源，中成藥加工與藥材種植能夠進行一定的聯動等。其次，集團各業務模塊都是獨立核算的，并且較為分散，如何進行物流、財務流與信息流的統一管理也是當前比較關心的問題。

　　廠家回應：實現三流集成的三點建議

　　目前云南白藥集團已基本建立了ERP系統與初步的CRM系統，構建了覆蓋整個集團的INTRANET網絡，目前存在的問題主要是整合集團各業務模塊的資源，建立跨越集團各業務模塊的內部供應鏈系統和現代物流,形成物流、財務流與信息流的高度集成。針對云南白藥在物流、財務流與信息流的高度集成方面的需求，神州數碼依據自身在供應鏈、物流，集成，和ERP等多方面的實施經驗，提出三點建議：

　　首先，需要根據企業的特點和行業標準，優化ERP系統，包括財務、采購、銷售、生產、人力資源等方面業務流程重組。必須建立公司統一的財務管理信息系統，實現財務數據在公司總部和各分支機構的高速流轉和高度實時集成，向公司管理層及時提供財務信息，以便迅速地進行經營決策，同時也快速地向外部提供完整準確的財務會計信息。針對制藥與藥品銷售企業GMP/GSP的行業標準要求，要特別對產品的生產配方清單（產品BOM、工藝路線）、原輔料的采購活動、庫存點的設置、藥品批號以及生產工藝環節控制等過程加強系統控制，使得管理者能夠及時掌握生產計劃及其執行狀態的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產成品狀態變化的跟蹤與控制，使各種業務活動更具流程化、規范化。同時，對不同產品的成本核算設計不同的詳細解決方案，使企業對成本的管理由原來的每月底才能對產品進行最終結算，改進為對從生產環節與生產過程開始到對最終產品進行管理與核算的實時的成本管理方式，并通過系統中的獲利能力分析功能，及時、準確地得到各個產品、銷售渠道及地區的盈利能力分析報告，從而也提高了管理者決策依據的準確性。

　　其次，建立高度自動化的物流配送體系，實現物流管理信息化。也就是充分利用條碼、自動倉儲設備等先進物流技術和管理理念，實現從供應商信息系統到企業自動化立體倉庫，并通過電子商務網站直接到達客戶的高度集成的供應鏈體系。物流系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高企業的物流水平。

　　第三，在集成方面，由于現在云南白藥信息系統涉及到ERP、CRM、SCM、OA等多個系統，需要通過良好有效的標準接口與企業信息門戶以及其他業務系統進行無縫集成整合，然后通過和上下游廠商的信息系統進行高度集成，就可以實現企業內部物流、財務流與信息流的高度集成，達到企業間供應商和客戶廠商的物流、財務流與信息流的高速流轉。（■ 神州數碼集團高端業務咨詢部資深咨詢顧問 倪楓）

　　做好整合供應鏈的三項準備

　　醫藥行業正發生著一系列深刻的變革。一方面，加入WTO之后，國外大量實力雄厚的醫藥企業將快速進入中國市場，國內企業為適應日益激烈的市場競爭，普遍深化內部改革，轉換經營機制；另一方面，傳統的管理手段已不能適應快速發展的企業管理的需求。如何借助信息化的手段，提升中國醫藥行業、企業的競爭能力，已經成為整個醫藥行業普遍關心的問題。

　　目前云南白藥的主要目標是實現集團內部的供應鏈整合。醫藥企業供應鏈整合，牽涉到很多錯綜復雜的關系和管理結構的調整，在很多時候不是一個簡單的技術問題。制藥企業要實現現代物流，建立完善的供應鏈還面臨著諸多挑戰。普遍的觀點是，傳統管理模式制約了醫藥企業的信息化進程，阻礙了競爭力的提升。

　　根據金蝶實施集團型企業ERP系統的經驗，我們認為制藥企業（集團）供應鏈整合有以下三項重要的準備工作：

　　一、 建立相關供應鏈部門。集團企業的供應鏈管理有些會通過專門的部門來實現，這個部門的作用就是把銷售部門獲得的訂單（商流），轉化為實際的貨物交易（物流），同時將貨物交易情況提交財務環節，確認應收款（資金流）。外資企業在這方面做得就很不錯，其供應鏈管理部通常是企業中很重要的一個部門，而很多國內企業缺乏這樣的機制。金蝶在進行管理咨詢或者項目實施的時候，通常會建議醫藥行業的客戶，先安排一些“銷售內勤”的人員，逐步過渡到專職供應鏈管理。

　　二、 完善集團內部獨立核算體系。在同很多企業進行交流的時候，我們發現集團企業內部各個公司是否會主動配合供應鏈體系，在很大程度上取決于集團內部的核算體系是否完善。我們對全球最大的石油、化工企業埃克森美孚的供應鏈情況進行了分析，發現他們每次在對供應鏈進行改組、整合的時候，首先必然是明確財務核算問題。我們相信每一個企業都是利益驅動，不管企業內部如何改革，都應該先建立相應的財務監控、核算體系。

　三、 尋找第三方物流合作伙伴。供應鏈對物流運輸的要求很高，企業自身的運輸團隊通常很難滿足這種需求，而且成本和工作效率都會出現問題。我們一般建議醫藥企業同第三方物流公司進行合作。由于藥品的特殊性，存放環境、運輸條件都會有一定要求，醫藥企業應該選擇一些比較固定的、有實力和資質的合作伙伴。（■ 金蝶軟件總部行業咨詢部高級咨詢顧問、項目經理 傅曉）

　　遷移到一個新平臺

　　結合云南白藥的實際情況，主要有兩種辦法做好供應鏈管理系統：

　　一種是通過做接口來實現，也就是說在集團各板塊的各個企業系統之間做必要的數據接口，同時對供應鏈統一管理這一塊需求，在集團總部的某個系統上增加一個軟件模塊（實際就是打一塊大補?。瑥母鱾€獨立的系統把數據抓過來進行處理，處理的有些結果再分發回各個系統。這種做法可以實現供應鏈管理，但實際執行的風險很大，尤其是難以應付企業的長期發展。如果白藥發展到幾十或幾百個分（子）公司、數千個連鎖店、數十個區域配送中心時，系統里會有很多個數據接口，可能會變得無法維護和升級。

　　另一種是集成和遷移，也就是在現有所有系統之上構建一個新的平臺，把現有各應用系統集成到這個平臺，以后的所有新應用全部基于這個新平臺而建立，原有的系統根據其應用特點有選擇地、逐步地遷移到新的平臺上來，沒必要遷移的系統（比如藥廠的生產管理系統）可以保持原樣。這是一種既安全又可以解決根本問題的辦法。

　　基于第二種思路，在具體操作上，針對白藥提出的問題，可以分幾大步來走。第一步是終端需求信息的同步共享，信息主要包括銷售、庫存、訂單需求等。因為要想實現共享資源、統一調配資源，管理層首先要能看到及時、完整和準確的數據。所以尚未集中的信息首先要集中，并完整地呈現給管理人員，共享資源才有可能。第二步是生產的聯動。當所有的訂單需求和銷售預測都可以集中地、同步地呈現給上游各個企業時，他們自然可以據此來安排生產和采購等等。第三步就是比較高級的供應鏈應用了，包括考慮能力的供應鏈計劃、供應鏈高級排產計劃以及供應鏈利益分配與管理等等。

　　至于白藥提到的集團各業務模塊都是獨立核算的，并且較為分散的顧慮，我認為沒有必要一開始就實現物流、財務流與信息流完全統一管理。事實上基于業務信息的共享首先理順供需關系、減小或消除供應鏈上的信息波動失真（牛尾效應）、從而實現鏈上各環節對需求能夠有比較準確實時的把握以及實現一定范圍的資源統一調配等，這些幾乎完全可以不受財務獨立核算的影響。能夠做到這幾點時，已經可以降低很多供應鏈上的成本了。