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　　２００３年炎夏的酷熱，馳騁中國零售業并作為第一家贏利的外資零售企業家樂福則如“熱鍋上的螞蟻”。中國的各類供應商約好了似的不斷揭竿而起，使這個國際超級零售巨頭陷入了一場空前的危機！

　　家樂福自身承認這是其進入中國以來遭遇的最大一次危機——6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在內的11家知名炒貨品牌不堪收費之苦組成“炒貨聯盟”，并通過炒貨行業協會在上海與家樂福叫板；緊接著，造紙業“中途殺出”，使家樂福再度被推到了風口浪尖。此后，炒貨風波“跨”出上海，南京家樂福也遭“討伐”。而近日，“猛料”再出——家樂福低價攪局惹惱春蘭空調，后者揚言要給予家樂福高達5萬元的重罰。對家樂福來說，這無疑是個“多事之夏”。

　　在這次事件中，家樂福方面表現得異常低調，如媒體報道的那樣，一如繼往地在維護自己“高高在上的尊嚴”，既不會主動出擊，更不會輕易退讓，強勢的地位使得它依然在沉著地籌劃著如何把曾經的一盤散沙再次“攏為一團”。

　　而來自于國際上的消息，在韓國，由于眾供應商無法忍受其高額的進場費而集體退場，致使釜山家樂福陷入破產的邊緣。

　　供應商和賣場之間就“通路費”之爭，體現了廠商之間的市場和利潤的博弈，只是這一系列事件在短時間內都聚集到家樂福身上，并在瞬間爆發。這無疑是家樂福在中國遇到的前所未有的公關危機。而通過這次的家樂福公關危機，極有可能改變目前商家與廠家之間的利益關系對比，改變潛在的“游戲規則”，甚至會使中國政府重新考慮對零售業的開放以及相關的法律與法規的變更。

　　從家樂福所遭遇的公關危機上，我們又不得不再次反思，跨國公司在中國本土所遇到的各種“麻煩”與“糾纏”到底是誰造成的？綜觀一些在中國非常成功的跨國公司，例如安利、摩托羅拉、聯合利化、IBM、柯達，它們在中國市場上成功的秘訣是非常重視中國市場的本土化，在中國的公關做得異常到位。這些公司良好的公關主要表現在三個方面：政府高層公關，以獲取政府的良好支持和投資環境；貼近中國消費者，樹立與消費者良好的互動關系，獲取好口碑；重視中國媒體的力量，時刻提醒自己與媒體保持良好關系，并通過媒體表達自己的聲音以引導和影響公眾。我們再來看看另外一些跨國公司，“焦頭爛額”的松下手機事件、東芝筆記本電腦事件、三菱“帕杰羅”事件、愛普生打印機墨盒事件，再到這次家樂福“進場費”風波，無不反映出了部分跨國公司在中國面臨公關危機時的手足無措或自高自大的形象，而最終遭受影響最大的還是自己。

　　一

　　連日來“進場費風波”似有愈演愈烈之勢，作為長期致力于公關危機課題研究的筆者來說，禁不住就家樂福在面對公關危機的表現加以分析，試圖給家樂福提個醒，更是給中國的企業以借鑒——當我們遇到危機時該怎么辦？

　　輕視政府公關，家樂福中國屢碰壁。著名營銷學家菲利浦·科特勒在我國提出了一個寬泛的營銷概念——10P’S，其中最后的兩個是權力(POWER)和公關(PUBLIC RELATION)。而這兩個“P”被稱為“大市場營銷”，其中POWER即是指跨國公司在中國必須學會怎么樣與中國政府與當地的各級政府機關、行業協會打交道，以了解中國的政治狀況，并通過政治途徑為自己尋求良好的生存和發展環境。第二個是公共關系，即營銷人員必須懂得公關，要樹立全員公關意識，只有這樣才能在公眾中樹立企業和產品的良好形象。而兩者有一個結合點，就是政府公關。

　　政府公關可以說是一家從事國際營銷的企業的必修課，必須稔熟于心。而“政治營銷”這個非經濟手段，利用強大的政府力量克服市場障礙以達到依靠企業自身難以企及的目標，已經越來越成為一些正在實施跨國經營的公司擅長運用的手段。但是，作為世界著名超級零售巨頭的家樂福在中國政府的公關上似乎一直是個“門外漢”。路透社2001年2月8日報道稱，中國經貿委官員表示，法國零售商家樂福在中國開設的分店都只得到了地方政府的審批，而違反了有關合資公司在中國開設的連鎖店須經中央政府許可的規定。《金融時報》則指出，中國政府已經開始對家樂福采取整改措施。在這個事件里與其說家樂福對中國市場的相關法律的“忽視”，還不如說是其政府公關的失敗。試想，假如家樂福像也像聯合利華、安利等公司與中國政府機構建立了密切關系的話，命運也許會得到改變。“進場費”事件也是同一個道理，當家樂福在被各大廠家“爆炒”的時候，相關的各級政府部門為什么遲遲沒有出來進行調節與處理？唯一出來的炒貨行業協會卻是與其叫板的。

　　廠商關系違背了“平等互利”的原則。誠信經營，平等互利是商業上最重要的原則之一，但在某報所刊登的家樂福與供貨廠家所簽定的合同上，很明顯的看出合同本身所反映的家樂福“強勢”地位，而家樂福所采取的任何措施與費用要求，供貨廠家似乎也只有“俯首聽耳”的份。本來雙方是平等的主體，廠家卻一再遭受擠壓能不反抗？根據上海炒貨協會會長尹文明的介紹，家樂福與供貨廠家簽定的“不對等”的合同，導致了協會最大的11家常務理事企業在家樂福賣場幾乎全部虧損。據某企業介紹，“有的企業一年給家樂福供貨100萬元，結果不光收不到一分貨款，還要倒欠20萬元”。從這些與家樂福打交道的企業來看，家樂福缺少與廠家建立良好關系的基礎，更沒有了一個跨國大公司經營的風范。我們再看看寶潔支持經銷商成長的策略、伊萊克斯與經銷商一起成長的口號。沃爾瑪似乎與廠家的關系一直是密切的、良好的。

　　缺乏與中國媒體打交道的經驗，顯得無所適從。從整個“進場費”風波來看，家樂福方面的表現一直是低調，始終不愿與媒體溝通，唯一的一份聲名還依然自我感覺良好，“應該用事實說話，大家可以來家樂福看看，我們的貨架是滿的”，顯然沒有把“進場費”和整個事件的嚴重性放在眼里，還一再質疑炒貨行業協會的代表資格，以及各企業出具費用清單的真實性。結果導致國內數百家媒體對家樂福的一致“聲討”，而對炒貨企業的“聲援”，甚至有的媒體竟然用了“苛刻‘行規’惡性收費家樂福盤剝本土供應商？”這樣的標題對家樂福進行詰問。我們還清楚地記得，在2001年的那場“整頓”風波中，由于危機公關的不到位，在媒體的一片炒作聲中，“責令家樂福整改”竟被訛傳成“責令家樂福停業整頓”。一時間，家樂福成為“壞孩子”。這種惡性炒作對家樂福的品牌形象造成的傷害是可以想像的。

　　當年安利公司遇到的問題似乎與家樂福相似，當中國政府叫停傳銷后，安利公司立即成立了“危機處理小組”，緊急舉行新聞發布會，解釋了自己的直銷模式與傳銷的區別，并愿意積極配合中國政府對公司進行轉型。安利首先取得了媒體的諒解，并通過媒體贏得了公眾。而今天的家樂福呢？

　　二

　　危機既然爆發，那么采取果敢、正確、真誠的危機處理措施，以真誠和負責任的態度面對公眾，這無疑是需要的，也是應該做的事情。而這次“進場費事件”，以筆者看來，家樂福可以從自身公關比較“短板”的三個方面進行吸取教訓，從而巧妙的應對危機，通過公關以保住形象、恢復形象和提升形象。

　　第一，積極開展政府公關，利用政治營銷，避免事件進一步升級。“進場費”風波發生后，作為市場宏觀調控與監管者，政府和工商行政部門一直沒有介入。而作為“進場費”這樣的危機，必須也必將由商業聯合會、連鎖行業協會或者由工商行政執法部門出來進行調解。與其被動等待不如主動出擊以贏得主動和諒解。家樂福不妨拜會上海市工商業聯合會或商委，甚至中華商業聯合會等國家機構，將整個事件進行陳述與溝通，取得政府機關的支持與諒解，以調節各方的“劍拔弩張”的局面。

　　在適當的時機，由家樂福出面邀請由一個由供貨商、零售商以及相關政府主管部門參加的全國性研討會。共同研討目前中國零售業所存在的問題，討論新形勢下的供應商與零售商的關系，以及如何解決超級終端目前大量存在的進場費、促銷費等問題，并積極推動行業協會制定出行業自律的行為準則，在條件允許的情況下，積極推動和支持政府關于零售業的立法與開放問題。

　　“欲稱霸全球，先逐鹿中國”，許多跨國公司總裁無不發出這樣的感慨。在逐鹿中國市場的過程中，許多在華的跨國公司無不見縫插針利用其全球總裁訪問中國的時機，積極和中央政府和地方各級政府進行溝通。家樂福也許可以試試，利用其全球高層訪華的時機與政府和行業協會的領導進行溝通，介紹家樂福在中國的發展情況，安排和國內的主流媒體溝通，甚至支持一下中國的公益事業等等。這種公關的形式可謂“零成本”，但是卻起到了四兩拔千斤的作用。

　　第二，誠懇的與供貨商溝通，贏取信譽，恢復形象。擅長危機處理的英國專家邁克爾·里斯在其著作《危機管理》中，提出了處理危機的方法和思路，迄今為止仍堪稱是危機公關的“金科玉律”，其中很重要的就是“使企業的行為與公眾的期望保持一致”，簡單的說就是讓消費者盡量滿意。具體到“進場費”事件上，家樂福的處理是盡量使供貨商的期望保持一致。實際上家樂福可以從兩個方面進行與供貨商的溝通。一方面積極與上海炒貨行業協會進行商談，尋找出雙方的分歧點，爭取相互理解并積極尋求解決問題的方法。另一方面，家樂福與12家炒貨供應廠家應分別進行溝通，傾聽各自的想法，盡可能地獲得最大限度的信息量和探聽對方的要求底線，為以后事情的解決提供參考。與炒貨協會的溝通與協調目的在于減少繼續的磨擦，而與12家廠家分別進行談判則是軟化和瓦解炒貨聯盟的最佳手段。

　　平息新聞炒作，化“危”為機，借機造勢，提升品牌形象。“炒貨風波”發生后，家樂福沒有及時采取危機公關的措施以平息媒體炒作改變公眾印象。即使一些媒體上門采訪，或者電話采訪，家樂福都采取了“不置可否”、“沉默”等冰冷的態度進行處理，最終導致國內媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。家樂福雖然是大跨國公司，但沒有良好的媒介關系，危機出現的時候，尤其某種程度上自己理虧的時候，媒體就會有“痛打落水狗”的氣勢。如果“進場費”事件發生時，家樂福首先設立危機處理中心，在上海主要媒體發表自己的聲音，或者主動邀請一些較有影響力的媒體進行溝通，同時給其他與此事件無關的供貨商發去情況說明函，情況可能不會是今天這個樣子。當與上海炒貨協會、12家供貨廠家最終達成新的合作協議后，在上海召開一個新聞發布會，邀請炒貨協會的領導、商業連鎖協會的領導、上海工商部門的領導、12家供貨廠家代表，重點媒體參加。家樂福可就此次危機前后所做的工作向與會者進行說明，并公布雙方最終的達成的合作內容。請炒貨協會和商業協會領導點評這次事件，并邀請各方代表就新的條件下如何處理工商關系進行研討。在會議結束的時，共同發布聯合宣言，內容是超級終端與供貨商的經營行為準則。這些項目的執行和實施對于提升家樂福在中國的行業形象與媒體關系是大有好處的。