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“尿布”傳奇演繹供應鏈管理四字箴言

　編者按：1980年，寶潔接到一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上尿布，只要架上一賣完，新貸就到。經過籌劃，兩家公司把計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統，自動化的供應鏈管理就從此開始了。

　　1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble(簡稱P&G，寶潔)，接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貸就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經理Duane Weeks經過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。

　　1987年，P&G副總裁Ralph Drayer把“尿布”系統擴大，向他們下游的經銷商和日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年買了P&G的“尿布”系統，然后充分運用系統的特點，致使企業發展到今天，已經成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業。而另一家Kmart，在試用了P&G的系統以后，就沒再繼續使用，結果企業申請破產保護。現在P&G的產品，占了Wal-Mart商品的17%，而且還在繼續增長，而P&G這套系統理念，也就成了供應鏈管理的準則了。

　　P&G為推廣這個概念，告訴下游的經銷商“由我來管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關系，從未坐下來談過象大家如何聯手加強為顧客服務的話題。聯手加強為顧客服務，大家都歡迎，但是如何聯手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關的信息分享運用，這樣對雙方都有利。

　　從“連續補充”開始

　　用過就扔掉的嬰兒紙尿布，在二三十年前還算是創新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。創建于1960年的Wal-Mart，創始人Sam Walton是一個很有眼光的人。他說大家做事的方法太復雜了，“你應該自動送給我Pamper尿布，我一個月送給你一張支票”。P&G當時正與一家下游的零售商店做自動送貨已有一段時間了，知道Wal-Mart有同樣的想法，就試著合作，當然也是先從自動送貨開始，“連續補充”(Continuous Replenishment)的概念就因此產生了。

　　連續補充雖然只是工作流程上的一個技術問題，但是從此建立了相互信賴的關系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯網，了解下一批產品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務質量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎，也促使Wal-Mart邁向“把最好的價值帶給顧客”的成功之路。現在，這句話成了Wal-Mart的座右銘。

　　怎么想到從連續補充做起呢？據P&G副總裁Rolph Drayer解說，零售業上下游買賣的手續過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。

　　貨物的運輸是連續補充的重要一環，必須從新考慮。如Wal-Mart的大型零售場所，停滿了尚未卸貨的卡車是常事，但現在不行了，卡車一到就要立即卸貨，因為沒有倉儲、沒有存貨。而供應商方面，不論是制造或包裝，工廠的生產程序也要改變，都緣自于這種“Just-in-Time”的運作模式。Drayer解釋連續補充：就好象一根水管，水可以不斷地流出，即使沒有儲水池，也不會出現浪費現象。從連續補充的成功，轉向進一步的合作，兩家企業還彼此開放了更多的信息，共同規劃促銷活動、預測銷售、創造利潤，完全改變了買賣雙方原有的傳統接口形式。

　　C P F R四字箴言

　　P&G與Wal-Mart的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C(Collaboration合作)、P(Planning規劃)、F(Forcasting預測)和R(Replenishment補充)。

　　“C”——合作

　　不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。

　　“P”——規劃

　　供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業應用，認為有把P納入的必要。

　　P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在營運上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。

　　“F”——預測

　　對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必需制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討并解決預測可能產生的差異。

　　“R”——補充

　　20年前談的就是自動補充紙尿布，所以補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。

　　走向Wal-Mart王國

　　供應鏈管理的高度運用，使Wal-Mart快速成長，即使是在經濟不景氣時期，仍能立于不敗之地。有歷史學者認為，自從十九世紀標準石油公司以來，Wal-Mart是影響美國經濟最有力的一家企業，它持續維持低價的日用品，對穩定美國通貨彭脹起到了一定的積極作用。

　　Wal-Mart幾乎什么都賣。到2002年年底為止，Wal-Mart在美國有3244家大賣場和SAM的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。

　　Wal-Mart的上游有3萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠唯一的一套電腦系統。這套系統在設計之初訂了3個原則：集中式信息管理；采用市面上通用的系統平臺；業務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統基本上相同，而且自行開發軟件，使系統的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的衛星，電腦系統的龐大，足與美國五角大廈(國防部)媲美。供貨商可以聯機實時查看銷售情況，以為連續補充貨品做準備。在Wal-Mart總部，Bentiville雖然是一座小城，卻有450家供貨商設有辦公室，以便利商品的推銷。有人估計，5年內會有800家供貨商設立辦事處，來服務這家大買主。

　　Wal-Mart年營業額2465億美元，年利潤80億美元。有人質疑，這么大的企業會不會象美國一些企業一樣，在一夜之間會倒閉？雖然沒有人保證它不會倒閉，但業界人士認為，即使Wal-Mart倒閉，也會有人立即接手，用同樣甚至更好的供應鏈管理，恢復企業的運行。