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華為國(guó)際化突圍的兩大利器

發(fā)布人：admin     日期：2007-04-04

華為國(guó)際化突圍的兩大利器

一、華為國(guó)際化的歷程           華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。在經(jīng)歷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的多年練兵后，華為已開(kāi)始全面涉足國(guó)際市場(chǎng)，在“技術(shù)為王”的通信領(lǐng)域與有著近百年歷史和豐厚積累的國(guó)際巨頭展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，并且取得了不俗的戰(zhàn)績(jī)。2005年，華為無(wú)線終端產(chǎn)品銷售逆市而上，先后突破亞太、西歐、中東市場(chǎng)，其中UMTS/HSDPA終端已突破Vodafone等全球一流運(yùn)營(yíng)商，呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭。在西歐這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的頂級(jí)市場(chǎng)中，華為成功地躋身于英國(guó)電信、法國(guó)電信、德國(guó)電信、荷蘭的KPN等全球頂級(jí)通信運(yùn)營(yíng)商的供貨商行列。           不僅如此，在移動(dòng)通信特別是3GWCDMA領(lǐng)域，華為通過(guò)自主研發(fā)、創(chuàng)新，已經(jīng)取得WCDMA 基本專利，躋身全球前五。在GSM領(lǐng)域，華為推出了面向3G的解決方案，可全面支持3G并支持專業(yè)集群功能。被信息產(chǎn)業(yè)部“數(shù)字集群鑒定會(huì)”鑒定為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)、全球領(lǐng)先的GT800數(shù)字集群系統(tǒng)被納入了3GPP標(biāo)準(zhǔn)，成為全球標(biāo)準(zhǔn)。在CDMA2000市場(chǎng)上，華為連續(xù)獲得泰國(guó)、阿爾及利亞、孟加拉、巴基斯坦等國(guó)以及歐美一些國(guó)家的大單，CDMA出貨1000萬(wàn)用戶容量，并在美國(guó)、泰國(guó)、墨西哥、巴基斯坦、阿爾及利亞等10個(gè)國(guó)家建設(shè)了CDMA20001xEV-DO網(wǎng)絡(luò)。           2005年全年華為技術(shù)銷售收入達(dá)到453億人民幣，同比增長(zhǎng)40%左右，其中國(guó)內(nèi)銷售273億元；國(guó)際銷售額22.8億美元，占總銷售額的41%。在海外市場(chǎng)，華為在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，也在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)獲得了實(shí)質(zhì)性突破。在世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)進(jìn)入28個(gè)，除中國(guó)運(yùn)營(yíng)商以外還進(jìn)入了英國(guó)電信(BT)、沃達(dá)豐(Vodafone)、西班牙電信(Telefonica)、荷蘭KPN、新加坡電信、泰國(guó)AIS、南部非洲MTN、巴西TELEMAR等世界著名的運(yùn)營(yíng)商；歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，華為已經(jīng)進(jìn)入14個(gè)，包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、西班牙、葡萄牙、美國(guó)、加拿大等。           但是，就在華為的國(guó)際市場(chǎng)剛剛有了起色，跨國(guó)企業(yè)雛形初現(xiàn)的時(shí)候，所面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了很大的變化。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并——愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。另外，華為在非洲和亞洲市場(chǎng)從一開(kāi)始長(zhǎng)驅(qū)直入，到在印度等市場(chǎng)的處處碰壁，也證明了華為還是沒(méi)有根本擺脫“聯(lián)想式困境”——以價(jià)格策略和市場(chǎng)盟友只可以決戰(zhàn)一時(shí)。在未來(lái)國(guó)際化道路上，華為還需要做得更多。而要突破目前遇到的困境并在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)期、平穩(wěn)的發(fā)展，創(chuàng)新和管控將是華為可以利用的兩把利器。           二、創(chuàng)新——華為國(guó)際化突圍的必須條件           華為公司推崇創(chuàng)新。18年來(lái)，華為對(duì)創(chuàng)新孜孜追求。通過(guò)自主創(chuàng)新，華為取得了一系列的成果：           華為公司在十五期間實(shí)現(xiàn)了銷售額從2000年的255億元增長(zhǎng)到2005年的453億元，復(fù)合增長(zhǎng)率30％。員工隊(duì)伍也從2001年底的不到2萬(wàn)人增加到2005年底的將近5萬(wàn)人。           華為還在瑞典、美國(guó)、印度、俄羅斯以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。           華為同世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。           最近幾年，華為分別通過(guò)了英國(guó)電信、法國(guó)電信、Vodafone等運(yùn)營(yíng)商的嚴(yán)格認(rèn)證，認(rèn)證涉及戰(zhàn)略與規(guī)劃、流程、管理體系、質(zhì)量控制、人員等各個(gè)方面。           華為通過(guò)專利申請(qǐng)，不斷強(qiáng)化自主創(chuàng)新，目前已累計(jì)申請(qǐng)專利超過(guò)14000件，其中2005年3600件，累計(jì)獲得專利授權(quán)2000多件。           但是，華為雖然每年按銷售收入的10－１５％投入研究開(kāi)發(fā)，在研究經(jīng)費(fèi)的數(shù)量級(jí)上縮小了與西方公司的差距，也在IPR(知識(shí)產(chǎn)權(quán))上縮小了差距，但相對(duì)世界幾十年的積累是微不足道的。           華為要成為跨國(guó)公司，就必須繼續(xù)揮舞自主創(chuàng)新的利器，強(qiáng)化當(dāng)前已初具雛型的“在技術(shù)的顛覆中創(chuàng)造新技術(shù)”的發(fā)展方式。除了技術(shù)創(chuàng)新之外，機(jī)制創(chuàng)新也不可忽略。雖然華為現(xiàn)在已擁有一大批國(guó)際水平的高級(jí)人才，但很多人才在華為的定位并不明確，且分散使用，智能優(yōu)勢(shì)被弱化，因此，如何通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新將華為的所有人才有效地組合，成立一支強(qiáng)大的、難以匹敵的隊(duì)伍，將會(huì)直接影響華為國(guó)際化的走向。           三、管控——華為國(guó)際化突圍的必要保障           作為一家優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)，華為曾經(jīng)以一部企業(yè)“基本法”贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就需要狼的精神。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。，靠著這種兇悍的企業(yè)文化，這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格，華為贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌－華為不僅在中國(guó)內(nèi)地贏得成功，甚至在國(guó)際化初期也一度令跨國(guó)巨頭寢食難安。           隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，華為的“土狼精神”開(kāi)始萎靡。特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“土狼”策略不再百戰(zhàn)百勝，國(guó)際化發(fā)展不斷受阻。遠(yuǎn)的如當(dāng)年的“思科案”、孟加拉和斯里蘭卡賄賂案，近的如收購(gòu)英國(guó)馬可尼，在美英政府和保守勢(shì)力干預(yù)下，被愛(ài)立信橫刀奪愛(ài)，還有在印度建廠事件，受到印度政府的安全調(diào)查等等。           外患雖大，尚不足動(dòng)華為筋骨，怕只怕禍起蕭墻，讓華為難免分神。多年來(lái)，華為不僅要應(yīng)對(duì)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商的擠壓，而且還不得不接受國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商諸如中興、港灣的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，雖然港灣網(wǎng)絡(luò)已被其重新又收于門下，但其給華為帶來(lái)的教訓(xùn)，卻不得不重視，而與中興的競(jìng)爭(zhēng)也已由國(guó)內(nèi)走向國(guó)際。           （1）華為加強(qiáng)母子公司管控的必要性           華為所遭遇的困惑，正是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在母子公司管控的過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題。華為現(xiàn)有37，000名員工，來(lái)自40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。           華為近幾年發(fā)展迅速，管控模式問(wèn)題對(duì)于這種快速發(fā)展的公司就顯得更加至關(guān)重要。對(duì)于這種類型的集團(tuán)公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個(gè)科學(xué)、明確的戰(zhàn)略方向，要從“機(jī)會(huì)”的海洋里跳出來(lái)，以免被太多的機(jī)會(huì)“淹死”。2005年，華為欲收購(gòu)英國(guó)電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國(guó)際化能力的不足和路徑選擇的錯(cuò)誤。如果華為收購(gòu)馬尼可的戰(zhàn)略目的是在合資模式受挫的情況下，想通過(guò)獨(dú)立控股一家海外公司，來(lái)逃避國(guó)際化中的文化整合難題，那就是一種弱者行為。從這一角度來(lái)說(shuō)，華為收購(gòu)馬尼可計(jì)劃的失敗未嘗不是一件好事。           其次，應(yīng)該重新明確和調(diào)整總部的職能定位，把該管的管起來(lái)，不該管的堅(jiān)決放下去。華為的企業(yè)規(guī)模正在成倍地?cái)U(kuò)大，如果企業(yè)首腦機(jī)關(guān)仍然沿用原有的一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式，這自然是行不通的，對(duì)它來(lái)說(shuō)改革和放權(quán)是勢(shì)在必行的事。但這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。華為目前的管理層基本上為中國(guó)人所主導(dǎo)，這樣是不能建立真正的國(guó)際化企業(yè)的。在起用國(guó)際人才方面，華為還缺少的開(kāi)放心態(tài)和聯(lián)想的大刀闊斧。軍人出身的任正非在華為擁有絕對(duì)的權(quán)威，人們用“土狼”、“教父”等各種詞來(lái)形容他。他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也占據(jù)著公司大部分的管理層，在小規(guī)模經(jīng)營(yíng)時(shí)這部分人也許綽綽有余，但現(xiàn)在面對(duì)全球化的經(jīng)營(yíng)，其中很多人員的技能可能已達(dá)不到相應(yīng)的要求，而人員又不是能說(shuō)換就換的。實(shí)際的出路可能要么是對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力；要么只好分配到與之相適應(yīng)的崗位上去。總之，總部職能、權(quán)限的重新調(diào)整是一件很困難的事情，如果處理不好，對(duì)公司的國(guó)際化發(fā)展是一個(gè)很大的威脅。           再次，通過(guò)管控可以為華為上市掃清障礙，以方便華為在國(guó)際化道路上繼續(xù)前行。華為走到今天，從某種程度上來(lái)說(shuō)已經(jīng)達(dá)到了一種極限，要想有所突破，就必須打破華為現(xiàn)有的國(guó)際形象，就必須從神秘走向公開(kāi)和透明，而海外上市則是達(dá)到這一目標(biāo)的必經(jīng)之途，也是華為超越極限的動(dòng)力所在。華為2002年就曾嘗試海外上市計(jì)劃，但由于內(nèi)部股權(quán)太過(guò)復(fù)雜，剪不斷理還亂，最終一直沒(méi)有付諸實(shí)施。而為了解決內(nèi)部股權(quán)問(wèn)題，華為曾在2003年成立了華為控股，但由于內(nèi)部員工的利益無(wú)法平衡，最終還是沒(méi)有上馬。而通過(guò)加強(qiáng)母子公司管控，可以更有效的清理外部股權(quán)，為順利上市掃清障礙。           （2）華為目前管控的方式           多年以來(lái)，高瞻遠(yuǎn)矚的任正非一直試圖加強(qiáng)華為的規(guī)范化管理，由制定《華為公司基本法》，到聘請(qǐng)IBM協(xié)助重建供應(yīng)鏈，在任正非的帶領(lǐng)下，華為在公司管控上踏踏實(shí)實(shí)的進(jìn)步。           目前，華為推行職業(yè)化管理 + 引入“丙種球蛋白”的管理方式。華為推行的是先依靠國(guó)際一流的管理顧問(wèn)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進(jìn)人的改變。但要產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實(shí)現(xiàn)管理水平從國(guó)內(nèi)一流向國(guó)際水準(zhǔn)的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來(lái)CEO和國(guó)際化管理層的代名詞。           在管理模式上華為采用矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為目前在矩陣式管理的應(yīng)用上還需要進(jìn)一步完善。           正像任正非在IPD動(dòng)員大會(huì)上所說(shuō)的:“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學(xué)……”。華為雖略有小成，但問(wèn)題依然不小。目前，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷。在費(fèi)用管理上，華為的研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例是國(guó)際最佳水平的二倍；在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期上，華為雖然偶有超常發(fā)揮，但總體上也比國(guó)際先進(jìn)水平高出一倍有余；而在接班人培養(yǎng)和供應(yīng)鏈的管理方面，華為更是難以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求。           (3)對(duì)華為母子公司管控的建議           對(duì)華為而言，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組建中國(guó)的跨國(guó)公司，刻不容緩地需要解決以下問(wèn)題：           第一，必須在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略安排上，由單一的在第三國(guó)賣設(shè)備向產(chǎn)業(yè)滲透和本土化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。           第二，內(nèi)外力結(jié)合，打好組合拳。增強(qiáng)內(nèi)力就是要首先實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體制的國(guó)際化改造，在保持“任正非公司”既有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，向公司注入與國(guó)際化相適應(yīng)的公司管理模式；華為應(yīng)在資本市場(chǎng)上尋求更為大膽、系統(tǒng)、科學(xué)化的途徑，創(chuàng)建華為式的技術(shù)換市場(chǎng)、市場(chǎng)換規(guī)模、規(guī)模換資本、資本換并購(gòu)、并購(gòu)換機(jī)制、機(jī)制換創(chuàng)新、創(chuàng)新?lián)Q發(fā)展的戰(zhàn)略模式。           第三，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。對(duì)華為公司而言，要成為國(guó)際化公司，應(yīng)盡快按照跨國(guó)公司的要求完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)新時(shí)期市場(chǎng)的變動(dòng)和公司發(fā)展的新要求，修改《華為基本法》，使之由創(chuàng)業(yè)法升級(jí)為創(chuàng)新法，并以此制定一套完整的國(guó)際化發(fā)展指標(biāo)和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。華為要盡快形成董事會(huì)決策制度，從決策程序和公司文化兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)“任正非公司”向“華為公司”的轉(zhuǎn)變，使任正非思想變成公司發(fā)展中的動(dòng)力而不是不可替換的零件。           第四，創(chuàng)造由競(jìng)爭(zhēng)到再競(jìng)爭(zhēng)的超前機(jī)制。華為要成為跨國(guó)公司，就必須強(qiáng)化當(dāng)前已初具雛型的“在技術(shù)的顛覆中創(chuàng)造新技術(shù)”的發(fā)展方式。公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)實(shí)施兩翼并進(jìn)，即：強(qiáng)化最優(yōu)技術(shù)推進(jìn)戰(zhàn)略的同時(shí)，使公司發(fā)展戰(zhàn)略部門的地位提升到國(guó)際化水平。           四、結(jié)束語(yǔ)           在面對(duì)“走出去”戰(zhàn)略抉擇上，任正非的一句名言是：“我們總不能等待沒(méi)有問(wèn)題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部。”事實(shí)上，華為也是這么做的。通過(guò)對(duì)華為公司的分析可以看出，就華為目前的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)布局、技術(shù)研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張能力而言，華為的國(guó)際化程度已完成了初始階段，其完全有條件向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)型。           在國(guó)家明確要求大公司、大企業(yè)“走出去”后，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商在海外的市場(chǎng)發(fā)展已經(jīng)啟動(dòng)，東歐、北非、南美、西亞已有一些獲得移動(dòng)牌照的公司希望中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商前去組網(wǎng)、建網(wǎng)。這對(duì)華為是一次重要的機(jī)遇，下一步，華為只要能夠解決其母子公司戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略，就有可能在國(guó)際上獲得更多的份額。

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