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供應鏈管理案例分析

    案例1銷售和供應鏈計劃的預測
    夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司，公司共有66,000名員工服務于分布在全球30個國家的生產工廠、銷售公司、技術研發機構和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產品的創始者，始終勇于開創新領域，運用領先世界的液晶、光學、半導體等技術，在家電、移動通訊、辦公自動化等領域實現豐富多彩的“新信息社會”。
    但是，面對著競爭日益復雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。
    我們幫助夏普對其整個供應鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內的整體無縫鏈接，并結合信息系統的實施，使夏普公司建立起供應和需求一體化的結構，尤其是通過對系統數據的分析，定時的聯接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協調人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應鏈上的價值。
    供應鏈管理另外一個目標是提高客戶的滿意度。通過對供應鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準確。同時，供應鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執行等，從而制定出資源平衡和優化的需求預測。
    案例2 物流模型的建立
    化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。
    三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產品銷售、供給、生產和籌資計劃等在內的供應鏈業務流程；同時協助三菱化工建立起整個供應鏈的計劃運行機制，使其能夠高效的運行；還協助三菱化工建立起與其相適應的物流模式。
    整個項目包括以下五方面的內容：1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。
    供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高；通過整合和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。
    三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃員可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本；整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。
    案例3 庫存管理和庫存控制
    許多CEO們在制定今年的戰術目標時都希望將企業的庫存降低作為一個非常重要的KPI，而庫存居高不下也經常困擾上市公司的CEO們。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費品公司。公司在全世界設立了150多個分支機構。在激烈的市場競爭中，管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費品行業中的重要性。因此決定對其整個供應鏈進行整合，并且確定了明確的戰術目標，即：
    *削減庫存
    *庫存風險的明細化
    *降低生產銷售計劃的周期
    公司通過對需求變動原因的收集和分析，制定高精度的銷售計劃，同時通過縮短計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產的周期來達到削減庫存的目的；通過基于客觀指標的需求預測模型，依靠統計手法所得的需求預測，和反映銷售意圖的銷售計劃分離的機制來使庫存風險的明細化；同時通過系統引入，預測、銷售計劃業務的效率化，各業務單位的生產銷售計劃標準化、共享化，來制定未來銷售拓展計劃，并進而達到生產銷售計劃周期的降低。
    在完成了上述設計之后，更關鍵的是在組織和流程方面進行全面的重新確定。在組織方面，重新設計和計劃決策部門的職能，劃分了需求預測和銷售計劃的職能；在業務流程設計方面，設計能實現每周計劃的業務流程、建立了以統計的預測手段為前提的需求預測流程和獨立的需求預測流程和銷售計劃流程。由于有了組織和流程的保證，使得整體的設計得以順利實現。
    有了以上的準備工作，就得以為先鋒電子在系統中構筑新的生產銷售流程。公司基于零售實際業績的預測模型和產品競爭力、季節性、因果要素（需求變動要素）等的統計性預測這兩方面的因素，設計了新的預測模型，進而在此基礎上，在系統中構筑了新的生產銷售流程。這一流程主要基于統計性預測的需求預測系統，實現了需求變動信息的累積功能，以及月、周生產銷售精細計劃的功能，并可以對需求預測和銷售計劃之間的差異進行管理，還可以實現批量處理的需求預測、銷售計劃、生產計劃等方案的優化，以上手段結合起來，確保新的生產銷售流程的順利推行。
   
    銷售計劃的預測模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效：在管理咨詢公司的幫助下，先鋒電子可以依靠系統制定出綜合多方因素的銷售計劃，并且，通過生產、銷售計劃的編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天。
    案例4 供應鏈的評估與企業價值創造（EVC）
    國內某特鋼集團在產品、技術、人才方面，集團正在努力和國際先進水平接軌，但企業內部經營水平的提升需要更加高效的業務流程和體制的支持，同時，激烈的競爭需要他們整體經營效率的提高。為此，該集團公司啟動了“企業價值創造”項目，開始對公司進行整個供應鏈體系的評估，并擬應用企業價值創造方法（EVC）為客戶服務。
    EVC是一套進行企業價值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業確定應該優化的關鍵業務流程/子流程，以提高企業管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競爭對手來達到了解和驗證企業業務與管理改進需求的目的。我們運用EVC為該特鋼集團的主要業務部門進行了四個階段的業務管理分析，即價值影響分析、關鍵流程和管理模式分析、價值實現途徑分析以及企業價值記分牌分析，并對改革對運作的可能影響進行了指標量化。
    公司參考國際鋼鐵行業較佳管理模式，定位于細化公司業務流程改革目標，設計了流程改革的目標管理模式，制定其改革途徑和相應組織建設的要求，確認對ERP和其他IT.EVC解決方案為客戶分析了對應改革可能對企業產生的價值，公司繼而從戰略層面開始評估流程改革對組織架構調整的要求，并設計提出了一套組織變革解決方案，根據以往的經驗和對于流程工業的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現階段的發展需要，并相應分析了組織架構調整的理由及帶來的收益。
    整個價值創造的方法是通過參照世界鋼鐵行業較佳管理模式，發掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠景和管理模式，評估該改革對企業效益的總體效益；研討流程目前存在的問題；根據所定的管理模式，以ERP的主體功能作為參照和驅動力，對各目標業務流程進行定義和重新設計，推薦實施步驟；評估改革對于組織架構調整和變革管理的需求；推薦相關目標流程的績效評估體系；根據BPR改革的規劃，定義對所需ERP平臺和其他IT解決方案的需求；協助ERP平臺的確認，推薦首選平臺和選型標準。
    該公司通過實施的EVC/BPR項目，通過參考世界水平的管理模式，緊密結合客戶業務流程，設計了最有效的提高管理水平、增長利潤和控制成本的管理模式。同時，項目在流程層面規劃的相關改革愿景、途徑和順序，幫助客戶評估了對組織建設的要求。