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供應鏈管理(2)

   我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產汽車公司周平均發(fā)運零部件次數為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公 司。由于豐田、日產公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人·天，日產公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠占6.8人次，日產公司平均每個零部件廠占1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件 ，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發(fā)、提高產品質量、并降低 經營成本。

3.在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)往往有 很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統(tǒng)一集成和協(xié) 調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐（Li&Fung）公司就是這方面的 典范。

立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）的 350 個經銷商生產制造各種服裝。但說起“生產制造”，它卻沒有一個車間和生產工人。但它在很多國家和地 區(qū)（主要是中國內地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家（如原材 料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調的技術，它對各生產 廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉鏈制造商），向中國的 工廠定購適當數量的拉鏈?？紤]到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節(jié)似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網絡之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調技術，可以向紗生 產商預定未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時間制作這么多服裝。”最后的結果當然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統(tǒng)一協(xié)調控制，使 之能象一個公司那樣行動?？傊鶕碛械氖袌龊蜕a信息、供應廠家網絡、以及對整個供應廠家的協(xié)調管 理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。

四、結束語   從上述各實例可以看出，在當今全球經濟一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環(huán)境 下，供應鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。在有些西方國家中，供應鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士（MBA）教育中的一門專業(yè)課程。然而， 從供應鏈的角度來考慮企業(yè)的經營管理在我國則還處于剛起步的 階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。我國企業(yè)和學術界都應高度重視，應根據我國國情和企業(yè)廠情，開展 有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。
我國制造企業(yè)應該在經營管理的思路上進行轉變，對供應鏈管理加以更多的重視。首先，是要將供應鏈管 理納入企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略中。也就是說，在制訂經營戰(zhàn)略時，就要針對顧客的需要和企業(yè)內部的經營績效， 對產品全生命周期中的整個供應鏈系統(tǒng)進行通盤考慮、設計和規(guī)劃。第二，要在平日的生產經營活動中，不斷 對企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)進行時間和空間上的重新調整、流程重構和優(yōu)化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個不斷改進、優(yōu)化和總結經驗的過程。第三，企業(yè)要進行相應的組織結構調整。我國制造企業(yè)是 在計劃經濟年代按前蘇聯(lián)模式建立起來的，其組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，組織結 構普遍存在“兩頭（開發(fā)和銷售）小、中間（生產）大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫，不利于 對外界市場靈活反應。企業(yè)應盡量將主要精力放在核心業(yè)務上，剔除形不成競爭優(yōu)勢的一般業(yè)務。一些有條件 的企業(yè)完全可以向“兩頭（開發(fā)和銷售）大、中間（生產）小”的“啞鈴型”組織結構發(fā)展，為自己建立良好 的供應商體系。此時，企業(yè)要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統(tǒng)進行統(tǒng)一控制和協(xié)調的技術。
當然，企業(yè)在供應鏈管理方面的實踐需要有關理論的指導。因此，學術界應根據我國國情和企業(yè)廠情，積 極地開展具有中國特色的供應鏈管理研究，為企業(yè)提供更多理論上的支持。政府有關部門（如科技部、863 計 劃和國家自然科學基金委員會）也應對這方面的課題研究給予更多經費上的支持，這對提升我國制造業(yè)整體的 競爭力是十分重要的。