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- 供應鏈管理：你躲不開初級階段
- 發布人：admin 日期：2012-03-01
- 推行供應鏈信息化管理的最大阻力來自渠道。在日益激烈的競爭下，企業在分銷鏈環節暴露出的問題比想象的要尖銳、嚴峻得多。渠道商要求越來越高：他們要求更短的供貨時間，要求更短的對賬周期，要求廠家對市場變化有更迅速、更精確的反應。
推行供應鏈信息化管理的最大阻力來自渠道：沒有傳真，也沒有紙質文件，讓我們如何相信我的訂單已經收到？沒有相應的單據，怎么對帳？
來自一線和渠道的抱怨
以下幾種來自銷售一線的抱怨，我們再耳熟不過了：
1.隊伍大了，不好帶了。不管你是辦事處制、分公司制，不管你的績效考核怎么做，總有人說你偏心眼、不公平，都會背地里抱怨。
2.誰要是說能準確統計包括渠道和終端的進銷存，純屬扯淡！下游分銷商倉庫成千上萬，業務員也是人啊，怎么可能數得清？那些上報的所謂“渠道庫存”，不過是分銷商隨口應答加上銷售人員主觀臆測的結果。
不過這種情況，總部也都心知肚明，所以我們看到的銷售計劃，都是以銷售目標為依據，絕少依據業務上報數據來定。這樣的銷售任務，如何讓銷售經理心服口服？沒有精確的數據支持且反應遲鈍，旺季斷貨、淡季脹庫再正常不過了。
3.最要命的是，慢吞吞的分銷鏈正在謀殺十分寶貴的銷售機會。按照傳統業務流程，分銷商必須通過傳真或電話向銷售中心下單；銷售中心接單后，先向財務確認到款情況；確認之后，才將訂單傳至生產中心或倉儲中心，安排商品發運。
這一圈折騰下來，至少也得兩、三天吧？你還得求神拜佛保佑傳真不要看不清，接單員不要忘了記錄，數字不要記錯。等到商品跨越千山萬水十八彎，終于到了你手里，旺季都快過一半了！沒辦法，下月的貨先不訂了，先把“脹庫”消化了再說吧。
4.對賬。一提到對賬，沒有哪個分銷商不懊惱的：你這個銷售經理成天催我打款訂貨，積極得很，一提到對賬、兌現政策和返利，你就推到猴年馬月去了。
銷售經理也很委屈：總部有固定的財務政策、報銷流程，對賬一次就是要好幾個月，我有啥辦法？
總部財務也有話說：你以為我們每天閑著啊？成天看不完的報表，對不完的賬，總得一項一項來吧？放松財務審核？開玩笑！財務風險誰擔得起？
以上問題不過是冰山一角，在日益激烈的競爭下，企業在分銷鏈環節暴露出的問題比想象的要尖銳、嚴峻得多。渠道商要求越來越高：他們要求更短的供貨時間，要求更短的對賬周期，要求廠家對市場變化有更迅速、更精確的反應。渠道的要求是合理的，我們不能一味地用“總部流程就是這樣”來搪塞，否則，渠道很快就會棄你而去。 美麗的愿景
為解決以上問題，許多快速消費品企業正嘗試著引入供應鏈管理工具，試圖把許多機械的、枯燥的、可以被程式化的工作交給計算機來做，以提高整個分銷鏈的運轉效率，加強對渠道商的服務和管控。
信息化的好處是顯而易見的：
1.電腦不會撒謊。這解決了以往數據層層上報，層層加工的痼疾。因此，只要數據輸入者數據是真實的，總部就能看到最真實的市場數據，減輕數據失真的程度。
2.電腦不會帶著情緒工作，不會磨洋工、混日子，更不會趁領導不在溜到一邊玩撲克。
3.電腦永遠如一的穩定、精確、快速。當然，中毒時除外。傳統的對帳、下單、結算等工作非常繁瑣枯燥，易出錯。幾千個客戶要全部對完賬，沒有幾個月不可能完成；而依靠程序，幾分鐘就搞定，而且可以許多客戶同時對賬。
正是這種巨大的“效率提升”，吸引了Q牌啤酒華南事業部在2002年上馬了供應鏈管理平臺項目。Q啤管理者的設想非常美妙：該項目實施后，上游供應商、生產中心、物流中心、營銷中心、財務中心、下游各級渠道商，都可以在同一平臺上進行業務往來、信息交流。尤其渠道商，通過網絡直接下單，信息可同時傳到銷售、生產、配送、財務等相關部門，何等快捷？訂單查詢、對賬等工作都可以實時查詢，何等方便？ 渠道商的冷眼
在企業內部，該平臺推廣相當順利：一來企業內部信息化程度本來比較高，相關人員稍加培訓即可接受；二來可以通過行政命令推行該平臺的應用，相對較為容易。但對渠道商推廣該平臺就不是那么一回事兒了。但來自渠道巨大的阻力，讓Q啤的管理者目瞪口呆。
一、渠道行為慣性的阻力大得驚人。啤酒經銷商多是“苦出身”，對信息化，概念上無法理解，習慣上無法適應。尤其眾多一批、二批，他們IT基礎、管理基礎都非常弱，所有業務來往、文件及數據保存仍然靠傳真、電話、文件柜，對網絡應用毫無認知。短期內，連信息化的概念也無法接受，更別說學會使用了。
二、渠道商信不過數據庫。廣大分銷商都相信眼見為實，對供應鏈平臺提出疑問：沒有傳真，也沒有紙質文件，讓我們如何相信我的訂單已經收效？對賬時，我又沒有相應單證，怎么對賬？你答應我的政策、返利不兌現，我也沒有證據，怎么辦？
三、使用該平臺需要增加新的IT投入，有一定的費用，渠道商心存抗拒。要與供應鏈管理平臺實現對接，基本的IT設施要有吧？一臺電腦、打字復印機、上網設備，加上亂七八糟的，初次投入在萬元左右；而且每月還多出近百元的網費；有的分銷商還不得不新增一名懂電腦的人員。這樣算下來，分銷商的投入不能忽略。
易地而處，如果你是這名分銷商，除非頭上長包，你愿意為你自己并不了解、也不信任的東西投入幾萬元嗎？
飯要一口一口吃
風風火火的供應鏈改革運動遭到渠道冷遇，Q啤冷靜下來，根據渠道狀況制定了分階段上馬計劃：
一、承認渠道的行為慣性。行為慣性現在阻力，但未來可以成為企業更好地管理渠道的法寶。當渠道商習慣了該供應鏈平臺后，習慣了這種高效的運作方式，將形成依賴。那么對手除非也上一套完整的供應鏈管理平臺，否則渠道商已經固化的行為無法適應。這可以使企業建立起短期內對手無法跟進的比較優勢。
針對渠道商的行為慣性，Q啤采用推拉結合的方法。一方面，對分銷商進行基礎的IT技術培訓，培訓以實踐為主，讓分銷商自己的人員操作，消除恐懼心理，同時讓已經熟悉平臺應用的分銷商現身說法，打消其疑慮；另一方面，強制執行，必須通過平臺下訂單，否則，即使你提著現款到工廠也提不到貨（Q啤在該市場地位比較強勢）。
通過一推一拉，渠道商逐漸接受了該管理平臺，但這遠遠不夠，如果短期內學不會使用該平臺的話，渠道商最后可能徹底放棄Q啤。 二、開發“傻瓜式”使用方式。限于分銷商的實際IT水平和對新技術的學習能力，而且讓他們掏上萬塊買回自己不會用的電腦，他們也不愿意。思之再三，Q啤決定與信息服務商合作開發手機下訂單的訂貨模式，先實現最重要的基本功能，其他的慢慢來。
所謂手機下訂單，即由信息服務商開通手機接收端口，分銷商訂貨時，只需將自己需要訂貨的規格、數量、日期等信息按簡單的固定格式以手機發向一個號碼，管理平臺接收到信息后，將自動生動訂單，并進入流程審核。
這一舉措意義重大，分銷商不用投入任何設備，就能“體驗”到新的業務方式的方便快捷。如此一來，增強了分銷商對供應鏈管理平臺的信心，并開始愿意投入網絡設備，接受培訓，以享受網上實時對賬、訂單及庫存實時查詢等功能。
三、實現信息化后，并非完全就沒有文件、憑證往來。訂單生成后，發貨單最后需要經銷商簽收，并留有存根。因此，能在一定程度上緩解經銷商對單證缺失的擔憂。
平臺為經銷帶來的不止是便利，更是保障。之前采用電話、傳真等線等方式下定單，對于經銷商來說，他們是向一個黑盒子發送他們的訂單，對方是否收到、什么時候返回結果都是無法預測的?，F在，經銷商們通過供應鏈管理平臺這一“信息化白盒子”下訂單——平臺記錄訂單提交時間、審核狀態等信息，訂單流轉的全部流程對于雙方都是透明的，經銷商可隨時查詢、跟蹤訂單的信息和狀態，對他們每次下單交易都了如指掌。經銷商還可通過平臺查詢對帳信息，如有疑問，還可通過線下對帳的方式確認。
到2004年，Q啤終于在華南實現供應鏈管理平臺初步整體應用，效用顯著。
更為重要的是，而各項指標的提高，將Q啤和經銷商緊緊拴在一起。
一方面，在系統里，Q啤的各項信息是對經銷商開放的，忠誠度大大增強。經銷商只要打開系統就能知道自己的定單下達、貨物到達、費用等詳細情況，特別是經銷商的各項事務能得到Q啤的迅速反應，經銷商覺得受到了重視，有了真正的歸屬感。
另外一方面，通過系統，Q啤也能詳細的考核經銷商的各項指標，加強了對經銷商的控制。如以前難以知道的市場促銷情況等，現在通過系統，可以知道經銷商所從事的每次活動明細，詳細了解經銷商的花費。
供應鏈軟件系統能很好地解決部分效率問題，但企業在引入供應鏈軟件時，要注意以下幾個問題：
1.合作伙伴要精挑細選。軟件不比有形有質的商品，你無法直觀地觀察、觸摸，用儀器也無法檢測，真是誰用誰知道。選擇口碑好、技術實力強、有成功項目實施經驗的合作伙伴比價格更重要。 同時，最好選擇長期、持續的合作方式，不然一錘子買賣之后，最后留給你的恐怕只是幾臺無用的服務器。
2.慎選軟件實施方式。研究表明，自建平臺建設成本機比較高，標準機房每平方米造價在人民幣2,000元左右，不計網絡系統、安全系統、機房質量、電力供應、機房維護管理、帶寬資源等等的投入。采用平臺外包租用，此部分成本可以節約，這種模式是用了以后再付費，而且是按照日常的業務流量付費，就如自來水一樣，打開就交錢，不用就不交錢。
3.供應鏈實施要考慮時間成本，不能急功冒進，最好分階段實施。一方面，軟件需要在導入業務過程中不斷優化；另一方面，企業員工、渠道商都有行為慣性，要讓他們接受新的工作方式，要推拉結合，既要強制，也要培訓。
4.對供應鏈的應用要有耐心和信心。經驗而論，供應鏈導入3~6月時，是最難邁的一關。這時，老的工作方法不讓用，新的習慣還未養成，工作效率在此期間會不升反降，企業要有心理準備。
5.正視供應鏈軟件的作用，不能盲目夸大。軟件不能解決管理問題，人管理不好，軟件再好也沒用。
滬公網安備 31011302003263號;