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析項目管理在供應鏈管理中的作用

發布人：admin     日期：2012-10-23

過去數十年 ,全球經濟發生了巨大的變化:關稅降低、 貿易堡壘減少、 經濟區域化、 市場競爭全球化。在全球化的市場里 ,企業的潛在顧客大大增加 ,但同時 ,由于信息渠道通暢 ,既有的潛在用戶都可能迅速地被別的企業奪走 ,企業生存的不確定性增大 ,競爭更加激烈。由于消費者是最終的 “付鈔者”,企業認識到 ,產品的競爭力并非由一個企業決定 ,而是由從原材料到產品完成的整個過程決定 ,產品的競爭是供應鏈之間的競爭;而在某一地區上的優勢 ,只有擁有世界級的競爭力才能勝出 ,這種立體的競爭模式— — — 供應鏈管理將成為未來經濟的重要特征。 一、 供應鏈管理中的關鍵問題分析 供應鏈可以比喻成一條管道 ,里面有工作流程(商流) 、 實物流程、 資金流程和信息流程。工作流程(商流)即交易和管理工作 ,是根據信息作決定。實物流程和資金流程則是履行交易合同的工作。資金流程相對于物流而言 ,是企業在銷售產品之后收取顧客貨款和清償商家款項的過程。信息流程包括收集和處理分析數據 ,提供有用的信息以協助供應鏈上各成員做出合適的商業決定并采取相應的行動。簡而言之 ,供應鏈管理就是使供應鏈最優化、 以最少的成本完成從采購到滿足最終顧客的所有流程 ,要求上述工作流程、 實物流程、 資金流程和信息流程均能有效率地運作。供應鏈管理可以歸納出以下七個方面的問題:1.以顧客為中心 ,以市場需求的拉動為原動力;2.強調企業應專注于核心業務 ,建立核心競爭力 ,在供應鏈上明確定位 ,將非核心業務外包;3.企業緊密合作 ,共擔風險 ,共享利益;4.對工作流程、 實物流程、 信息流程和資金流程進行設計、 執行、 修正和不斷改進;5.利用信息系統優化供應鏈的運作;6.縮短產品完成時間 ,使生產貼近實時需求;7.減少各環節成本。供應鏈管理中的關鍵問題包括企業內部流程重組 ,企業間的緊密合作和以顧客為中心的客戶關系管理。供應鏈管理中的工作流程是由顧客開始 ,經過零售商、 分銷商、 經銷商、 制造商、 供應商 ,一級一級地把顧客的需求傳遞上來;再由供應商開始 ,經過制造商、 經銷商、 分銷商、 零售商 ,把產品或服務傳遞給最終顧客。整個供應鏈管理的起點和終點都是顧客。供應鏈的真正價值在于:克服企業個體的能力局限性 ,以供應鏈整體來促進顧客價值的最大化 ,但前提是:企業應當首先準確地判斷誰是一般顧客、 誰是合適顧客、 誰是關鍵顧客。如果從供應鏈管理的角度來看待企業與顧客的關系 ,顧客可以分為三個層次:第一層次是初級顧客 ,為一般顧客 ,企業主要通過讓渡直接財務收益給顧客 ,從而增加顧客的滿意度 ,而顧客也主要希望從企業那里獲得直接好處來獲得滿意的顧客價值;第二層次是合適顧客 ,他們除了希望從企業那里獲得直接的顧客價值外 ,還希望從企業那里得到社會利益 ,如成為顧客俱樂部的成員等 ,從而體現一定的精神滿足;第三層次是關鍵顧客 ,他們希望從與企業的關系中增加價值 ,從而獲得附加的財務利益和社會利益。這類顧客通常與企業建立一種 “伙伴關系” 或者 “戰略聯盟”,他們是供應鏈中企業與顧客關系的核心 ,是合適顧客中的關鍵部分。 二、 項目管理在供應鏈管理中的應用 由上文可知 ,供應鏈管理中的顧客有著不同的層次 ,有著不同的需求。那么如何滿足顧客的不同需求呢 ? 項目管理思想提供了一個新的方法:圍繞顧客的項目。企業可以根據不同層次顧客的要求 ,整合一條適合的供應鏈 ,以滿足特定顧客群體的要求 ,把供應鏈的運營打包成一個項目來實施項目管理 ,應用項目管理的思想、 理念管理供應鏈。把圍繞顧客的供應鏈的運營當成一個項目來管理 ,對供應鏈實施項目化管理 ,首先要對供應鏈上企業的組織結構進行調整。傳統的企業建制都是垂直的職能式的組織結構(如圖 1) 。這種職能式組織方式的長處是能將類似的資源集中使用 ,為相互支持創造了條件;職能式組織方式的缺點是當涉及多個項目時 ,這些項目在資源使用的優先權上必然會產生沖突。由于權力過于集中 ,每一個決定都需要先把基層的情況反饋到上層管理者 ,由高層管理者來決策 ,然后再把決策傳達到基層。這其中由于信息傳遞的不準確性 ,往往會出現決策執行情況與原定的期望效果有較大的差距 ,甚至出現完全相反的效果。高層管理者能把握企業大的發展方向、 戰略目標 ,但他們高高在上 ,并不一定了解市場的每一個變化 ,最了解市場的是中層和基層管理者 ,他們與市場接觸最為廣泛 ,了解市場的每個變化 ,他們對市場的變化最有建議權。如果讓他們來做決策 ,一方面 ,減少了信息在企業內的傳遞路程 ,縮短了決策的產生時間;另一方面 ,能充分發揮中層和基層管理者的主動性和智慧 ,提高他們的工作效率 ,能在短時間內做出適應市場變化的決策。這就是項目管理的思想體現 ,我們把這種全新的組織結構稱為項目式組織結構 。在項目式組織結構中 ,項目經理可以由中層或優秀的基層管理者擔任 ,他們被組織賦予了相當大的權利 ,可以調動整個組織內部或外部的資源 ,有對本項目小組內事務的決策權。參與項目的人員來自組織的各個部門 ,但在項目實施過程中都受項目經理的直接領導。項目式組織結構的優點是目標的單一和命令的協調;其缺點是:由于資源獨占 ,可能造成資源浪費。綜合職能式組織結構和項目式組織結構的優缺點 ,結合供應鏈管理的實際情況 ,提出供應鏈管理基于核心企業的矩陣式組織結構(如圖 3) 。矩陣式組織結構是一種多元化結構 ,力求最大限度地發揮項目式和職能式結構的優點 ,并盡量避免其缺點。它在標準的垂直層次結構上 ,疊加了項目協調者形成的側向或水平結構。顧客是供應鏈管理中最為重要的因素 ,滿足顧客需求是供應鏈管理的靈魂 ,為了做到以顧客為中心 ,我們先把顧客分為關鍵顧客、 合適顧客和一般顧客三類 ,再圍繞不同顧客的不同需求整合出一條為顧客量身訂做的供應鏈 ,由核心企業的項目部成立一個項目小組對這條供應鏈實施項目管理 ,這個項目小組的項目經理應該來自供應鏈上的優勢企業。這里的優勢企業不等于核心企業 ,而是指在這條量身訂做的供應鏈上 ,企業的核心競爭力與供應鏈的業務相吻合。項目小組有相當大的權利 ,全權負責特定顧客群體的業務 ,包括顧客需求的收集、 分析、 預測 ,生產計劃的制定和最后的營銷、 顧客信息的反饋等一系列活動。項目小組就是一個為特定顧客服務的小的企業 ,只是它所使用的資源來自整個供應鏈的各個企業 ,它主要通過整合這些資源來給顧客提供滿意服務。 三、 結論 供應鏈管理是企業管理中的一大難點 ,同時也是企業未來的發展趨勢。由于多個企業的合作 ,其管理模式有別于以前單個企業的管理。供應鏈上各個企業間是一種相互合作的關系 ,是由于共同的利益結合在一起的 ,不可能向一個企業一樣采用規范的固定的部門建制 ,因為供應鏈上的企業合作可能隨著項目的結束而終止;企業間的合作 ,時間上可能是短暫的 ,空間上又不一定在一個地方。在這種情況下 ,項目管理為供應鏈管理提供了新的思路。項目管理是管理一次性項目的最為有效的方法。項目管理的組織是臨時的、 柔性的 ,與供應鏈管理的特點一致;項目管理的組織結構趨于扁平化 ,這有利于各個企業發揮自身的核心競爭力 ,項目小組主要是協調各企業間的關系 ,從總體上把握項目的大方向 ,即進度、 費用和質量。項目管理學科的開放性使得其可以大膽地在供應鏈管理中應用和實踐。一方面 ,可以給供應鏈管理提供一個全新的管理思路和組織方式;另一方面 ,可以在實際應用中不斷地創新、 不斷地豐富項目管理學科。

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