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使供應鏈協作成為標準化實踐

發布人：admin     日期：2013-04-07

隨著人們再度強調“大家”、“信任”和“分享”這些詞，筆者詢問了與協作方案有著密切關聯的多位權威人士的看法，內容如下： 　　“當供應鏈變得更長、更脆弱并且更復雜時，建立長期協作機制的想法就越來越受到人們的青睞。不過，公司意識到他們需要協作并聲稱愿意協作是一回事，真正建立起協作化的人員和流程卻是另一回事。”—維塔塞克(Kate Vitasek)，Supply Chain Visions 公司創始人，任教于美國田納西大學的經理人培訓中心 　　“我不認為我們過去從未協作，但現在人們更加認可它。總體上來說，我們的行業和業務已經發生改變，公司如今能夠更為關注如何從互利的協作機制中受益。”—凱恩(Chris Kane)，Kane Is Able 公司首席客戶戰略官 　　“在技術成熟度曲線這一概念從紅極一時轉為無人問津的同時，協作概念的演進卻從未停步。各公司從未停止信息分享，也從未停止制定協作記分卡以管理和監控績效。”——史密斯(Larry Smith)，West Marine 公司負責規劃和補貨的高級副總裁，也是vICS CPFR 委員會顧問組的負責人之一 　　“對于協作的需求從來都沒有消失。隨著公司內部整合協作機制運作得越來越好，他們就能體會到與外部貿易伙伴協作的需要及其好處。”—愛爾蘭（Ron Ireland），Oliver Wight 美洲分公司總監 　　旨在協作的CPFR 　　基本上，協同規劃、預測和補給(CPFR) 的目標，就是將供應鏈從脫節、無用且低效的“推送”型體系變為協調的基于終端客戶需求的“拉動”型體系。“vICS CPFR 是一種綜合多個貿易合作伙伴的智慧以進行規劃并滿足客戶需求的業務實踐。”史密斯解釋說，“CPFR 將銷售和營銷方面的最佳實踐（例如品類管理）與供應鏈規劃和執行流程相結合，以提高供貨率，同時減少庫存、運輸和物流的成本。” 　　vICS CPFR 委員會在2003 年和2004 年重新推出了這個品牌，將服裝和鞋類行業“看似嚴格的九步模型”替換為四象限流程模型，并輔之以四個指導性建議，探討了零售店層面、配送中心層面、事件預測和分類規劃這四個領域廣泛采用的新協作方法。去年，該委員會出版了一份有關CPFR 和S&OP 協調的重要指南(《連接CPFR 和S&OP ：整合業務規劃的路線圖》(Linking CPFR and S&OP: A Roadmap to Integrated business Planning)，目前正在完成另一份有關零售業供應商日程管理( 或訂單預測) 最佳實踐的指導手冊。 　　“我們不遺余力地強調協作，是因為我們從自身的實際業務經驗出發，相信在彼此關聯的供應鏈中 共同創新將提高所有供應鏈成員的潛在收益。”史密斯堅稱，“CPFR 的成功需要所有業務伙伴在多個層面和多個領域的參與。” 　　“任何協作團隊的CPFR 活動中，物流和配送都屬于關鍵環節。” 　　物流、配送和CPFR 　　在任何協作團隊的CPFR 活動中，物流和配送都屬于關鍵環節。“歸根結底，供應鏈中的交接點就是公司之間的發貨與接收環節，”史密斯說，“協作指標除了貨物提交和準確無誤以外，還包括準時和完整發貨。” 　　物流和配送部門必須參與產能規劃以及與收貨和出貨相關的路線及財務預測。CPFR 會根據強有力的前端預測為這一規劃流程提供信息。 　　如果缺乏這種預測，物流和配送團隊將只能根據以往的數據進行規劃，或根據當前的業務規模找出趨勢，這兩者在關鍵的物流和配送環節的預測能力都無法與CPFR 預測相提并論。”史密斯解釋說。 　　“這些團隊將更好地理解可能導致波動的因素以及如何管控這些波動，”他說道，“如果物流和配送團隊全程參與這一流程并掌握及時信息，他們就能夠有效控制該流程，以降低成本并達到更高的服務水準。” 　　協作是IBP/S&OP 的關鍵 　　整合業務規劃/ 銷售和運營規劃(IbP/S&OP) 是一種用來運作和管理整個公司或企業的執行流程。IbP/S&OP 最初用于內部協作，之后這類流程變成了CPFR 之類的外部協作實踐的基礎。“公司所有部門會持續對定量和定質信息進行協調和同步，”Oliver Wight 美洲分公司總監帕爾馬蒂爾(GeorgePalmatier) 說，“當IbP/S&OP 的應用擴大到公司之外時，客戶和供應商也以類似的方式進行了協調和同步。” 　　根據Oliver Wight 美洲分公司總監克拉姆(Colleen Crum) 的說法，將協作變成規范需要首席高管或負責人強有力的領導。 　　“實施了IbP/S&OP 流程后，你將會看到高管層和中層管理者之間的協作。”克拉姆解釋說，“重點會從如何優化個別部門轉變為所有成員需要做什么才能確保滿足客戶的期望并實現企業的業務和戰略目標。學會協作并成功運作IbP/ S&OP 需要經過實踐。各公司完全不必花上一年或更久的時間去設計出完美的IbP/S&OP 流程。不夠完美的流程也能給公司帶來運營和財務上的實質性改進。” 　　為了迅速取得效果，越快實施流程越好，然后再以持續改進的方式對之進行周期性改善。 　　wwIBF/S&OP 新的疆界 　　運輸和物流是IbP/S&OP 新的疆界。運輸和物流公司應當開始為自己的業務建立IbP/S&OP 流程，如果內部運作良好，就應進而與外部合作伙伴開展協作。對于企業內的運輸和物流部門來說，目標是參與到公司的IbP/S&OP 流程中。如果公司當前并沒有實施IbP/S&OP 流程，克拉姆建議該部門自行采用這一流程，并借助進一步整合規劃和協作流程而擴大收益。 　　既得外包 　　既得外包是田納西大學的研究人員經過大量實地工作而開發的結果導向型綜合商業模型，其理論基礎是公司和服務供應商可以通過更理想的方式建立以及管理外包關系。“這一概念基于協作、溝通、創新和信任，參與各方均受到共同利益的驅動，努力成就某種明確的目標。”維塔塞克解釋說。 　　“既得外包模型運用了五項原則，旨在轉變外包伙伴關系和鼓勵創新，超越以短期交易為目的、以勞力及運輸成本最小化為基礎的、不合理的老式外包模型，同時消除那些制約或損害外包關系的常見癥結。”維塔塞克聲稱。她以此為主題撰寫了《既得外包：轉變外包的五項原則》(Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing) 以及《既得外包手冊》(The Vested Outsourcing Manual) 這兩本書，它們均備受矚目。這五項原則與十個元素相關，旨在幫助運用該模型的人以連貫、協調和系統的方式實施從發現業務、分享愿景、陳明意圖到管理企業的整個既得外包的過程。 　　維塔塞克主張，“協作是成功的既得外包關系的本質和基本要素”。訂立、實施和管理既得外包協議離不開持續不斷的切實協作。舉例來說，如果不是真心協作，就不可能打造真實、有效的共同愿景和目的宣言。她還發明了一個說法，“我們能從中得到什么益處？”這里的重點在于強調“我們”。 　　她強調，雙方必須對大家想要達成的目標保持堅定信念，并確實渴望攜手合作( 協作) 以達成這個目標。維塔塞克建議，最高管理層的參與是必不可少的，同時還要了解清楚每一方的能力、文化和行政制度。 　　“既得外包方法是業務關系的新思路，需要企業內外具備一定程度的信任，而這種信任也許是他們從未想到過或從未體驗過的。”她指出。 　　聯合配送 　　凱恩解釋說，聯合配送并不只是簡單的貨物集運計劃。“這是一種新的業務方式，可在制造商、第三方物流供應商和零售商之間建立必要的動態關系，在消費者導向型市場中創建持續的信息流以及產品流。” 　　進行聯合配送時，制造商將其貨物存入倉庫，以便與發往同一目的地的來自其他制造商的貨物一起發出。不同供應商經由同樣路線發出的貨經集中后進行整車裝運，第三方物流商則發揮類似交警的作用進行指揮，讓配送得以順利進行( 提供簡化的收費、統一費用和每貨盤費用等服務)。 　　根據凱恩的說法，其收益“大得驚人”：一是在制造商的供應鏈成本中占比重最大的運輸支出得以下降；二是零售商下訂單的頻率減少，且訂貨更集中；三是上路行駛的卡車數減少，從而減少了碳排放和燃油使用量。“協作是整個流程的核心，”他強調，“制造商、第三方物流商和零售商之間的信息流是整個流程運作的關鍵。技術上的進步和成功的合作都證明了信息分享能給大家帶來巨大的收益。” 　　營造信任的環境是絕對必要的。“營造這種環境的一種最理想的方式，是制定一套共同的目標和績效指標，”凱恩解釋說。所有參與聯合配送的成員都需要不斷地跟蹤這些目標，竭盡全力達到( 或者超越) 這些目標，并且定期對其進行探討和修正。 　　“通過這一流程，創新開始在協作的過程中被激發出來，從而讓所有企業形成‘1+1＞ 2’的聚合效應。”凱恩補充道，“盡管聯合配送是一種流程，但我相信它也是一種心態，是為了分享信息并利用這些信息提高運營的效率或成本效益，使其更好。” 　　“通過協作創新創造價值是協作型價值鏈得以不斷發展的關鍵，”史密斯說，“協作各方都明白他們并非是在跟供應鏈上的合作伙伴競爭，而是作為完整的供應鏈參與市場競爭。” 　　Oliver Wight 公司的克拉姆說：“我們預見到，隨著公司逐步增強內外的協作能力，協作將成為標準化的業務實踐，而非尚待推廣的最佳實踐。”

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