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使供應(yīng)鏈協(xié)作成為標(biāo)準(zhǔn)化實踐

發(fā)布人：admin     日期：2013-04-02

隨著人們再度強(qiáng)調(diào)“大家”、“信任”和“分享”這些詞，筆者詢問了與協(xié)作方案有著密切關(guān)聯(lián)的多位權(quán)威人士的看法，內(nèi)容如下： 　　“當(dāng)供應(yīng)鏈變得更長、更脆弱并且更復(fù)雜時，建立長期協(xié)作機(jī)制的想法就越來越受到人們的青睞。不過，公司意識到他們需要協(xié)作并聲稱愿意協(xié)作是一回事，真正建立起協(xié)作化的人員和流程卻是另一回事。”—維塔塞克(Kate Vitasek)，Supply Chain Visions 公司創(chuàng)始人，任教于美國田納西大學(xué)的經(jīng)理人培訓(xùn)中心 　　“我不認(rèn)為我們過去從未協(xié)作，但現(xiàn)在人們更加認(rèn)可它。總體上來說，我們的行業(yè)和業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生改變，公司如今能夠更為關(guān)注如何從互利的協(xié)作機(jī)制中受益。”—凱恩(Chris Kane)，Kane Is Able 公司首席客戶戰(zhàn)略官 　　“在技術(shù)成熟度曲線這一概念從紅極一時轉(zhuǎn)為無人問津的同時，協(xié)作概念的演進(jìn)卻從未停步。各公司從未停止信息分享，也從未停止制定協(xié)作記分卡以管理和監(jiān)控績效。”——史密斯(Larry Smith)，West Marine 公司負(fù)責(zé)規(guī)劃和補(bǔ)貨的高級副總裁，也是vICS CPFR 委員會顧問組的負(fù)責(zé)人之一 　　“對于協(xié)作的需求從來都沒有消失。隨著公司內(nèi)部整合協(xié)作機(jī)制運(yùn)作得越來越好，他們就能體會到與外部貿(mào)易伙伴協(xié)作的需要及其好處。”—愛爾蘭（Ron Ireland），Oliver Wight 美洲分公司總監(jiān) 　　旨在協(xié)作的CPFR 　　基本上，協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)給(CPFR) 的目標(biāo)，就是將供應(yīng)鏈從脫節(jié)、無用且低效的“推送”型體系變?yōu)閰f(xié)調(diào)的基于終端客戶需求的“拉動”型體系。“vICS CPFR 是一種綜合多個貿(mào)易合作伙伴的智慧以進(jìn)行規(guī)劃并滿足客戶需求的業(yè)務(wù)實踐。”史密斯解釋說，“CPFR 將銷售和營銷方面的最佳實踐（例如品類管理）與供應(yīng)鏈規(guī)劃和執(zhí)行流程相結(jié)合，以提高供貨率，同時減少庫存、運(yùn)輸和物流的成本。” 　　vICS CPFR 委員會在2003 年和2004 年重新推出了這個品牌，將服裝和鞋類行業(yè)“看似嚴(yán)格的九步模型”替換為四象限流程模型，并輔之以四個指導(dǎo)性建議，探討了零售店層面、配送中心層面、事件預(yù)測和分類規(guī)劃這四個領(lǐng)域廣泛采用的新協(xié)作方法。去年，該委員會出版了一份有關(guān)CPFR 和S&OP 協(xié)調(diào)的重要指南(《連接CPFR 和S&OP ：整合業(yè)務(wù)規(guī)劃的路線圖》(Linking CPFR and S&OP: A Roadmap to Integrated business Planning)，目前正在完成另一份有關(guān)零售業(yè)供應(yīng)商日程管理( 或訂單預(yù)測) 最佳實踐的指導(dǎo)手冊。 　　“我們不遺余力地強(qiáng)調(diào)協(xié)作，是因為我們從自身的實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗出發(fā)，相信在彼此關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈中 共同創(chuàng)新將提高所有供應(yīng)鏈成員的潛在收益。”史密斯堅稱，“CPFR 的成功需要所有業(yè)務(wù)伙伴在多個層面和多個領(lǐng)域的參與。” 　　“任何協(xié)作團(tuán)隊的CPFR 活動中，物流和配送都屬于關(guān)鍵環(huán)節(jié)。” 　　物流、配送和CPFR 　　在任何協(xié)作團(tuán)隊的CPFR 活動中，物流和配送都屬于關(guān)鍵環(huán)節(jié)。“歸根結(jié)底，供應(yīng)鏈中的交接點就是公司之間的發(fā)貨與接收環(huán)節(jié)，”史密斯說，“協(xié)作指標(biāo)除了貨物提交和準(zhǔn)確無誤以外，還包括準(zhǔn)時和完整發(fā)貨。” 　　物流和配送部門必須參與產(chǎn)能規(guī)劃以及與收貨和出貨相關(guān)的路線及財務(wù)預(yù)測。CPFR 會根據(jù)強(qiáng)有力的前端預(yù)測為這一規(guī)劃流程提供信息。 　　如果缺乏這種預(yù)測，物流和配送團(tuán)隊將只能根據(jù)以往的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃，或根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模找出趨勢，這兩者在關(guān)鍵的物流和配送環(huán)節(jié)的預(yù)測能力都無法與CPFR 預(yù)測相提并論。”史密斯解釋說。 　　“這些團(tuán)隊將更好地理解可能導(dǎo)致波動的因素以及如何管控這些波動，”他說道，“如果物流和配送團(tuán)隊全程參與這一流程并掌握及時信息，他們就能夠有效控制該流程，以降低成本并達(dá)到更高的服務(wù)水準(zhǔn)。” 　　協(xié)作是IBP/S&OP 的關(guān)鍵 　　整合業(yè)務(wù)規(guī)劃/ 銷售和運(yùn)營規(guī)劃(IbP/S&OP) 是一種用來運(yùn)作和管理整個公司或企業(yè)的執(zhí)行流程。IbP/S&OP 最初用于內(nèi)部協(xié)作，之后這類流程變成了CPFR 之類的外部協(xié)作實踐的基礎(chǔ)。“公司所有部門會持續(xù)對定量和定質(zhì)信息進(jìn)行協(xié)調(diào)和同步，”O(jiān)liver Wight 美洲分公司總監(jiān)帕爾馬蒂爾(GeorgePalmatier) 說，“當(dāng)IbP/S&OP 的應(yīng)用擴(kuò)大到公司之外時，客戶和供應(yīng)商也以類似的方式進(jìn)行了協(xié)調(diào)和同步。” 　　根據(jù)Oliver Wight 美洲分公司總監(jiān)克拉姆(Colleen Crum) 的說法，將協(xié)作變成規(guī)范需要首席高管或負(fù)責(zé)人強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 　　“實施了IbP/S&OP 流程后，你將會看到高管層和中層管理者之間的協(xié)作。”克拉姆解釋說，“重點會從如何優(yōu)化個別部門轉(zhuǎn)變?yōu)樗谐蓡T需要做什么才能確保滿足客戶的期望并實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)會協(xié)作并成功運(yùn)作IbP/ S&OP 需要經(jīng)過實踐。各公司完全不必花上一年或更久的時間去設(shè)計出完美的IbP/S&OP 流程。不夠完美的流程也能給公司帶來運(yùn)營和財務(wù)上的實質(zhì)性改進(jìn)。” 　　為了迅速取得效果，越快實施流程越好，然后再以持續(xù)改進(jìn)的方式對之進(jìn)行周期性改善。 　　wwIBF/S&OP 新的疆界 　　運(yùn)輸和物流是IbP/S&OP 新的疆界。運(yùn)輸和物流公司應(yīng)當(dāng)開始為自己的業(yè)務(wù)建立IbP/S&OP 流程，如果內(nèi)部運(yùn)作良好，就應(yīng)進(jìn)而與外部合作伙伴開展協(xié)作。對于企業(yè)內(nèi)的運(yùn)輸和物流部門來說，目標(biāo)是參與到公司的IbP/S&OP 流程中。如果公司當(dāng)前并沒有實施IbP/S&OP 流程，克拉姆建議該部門自行采用這一流程，并借助進(jìn)一步整合規(guī)劃和協(xié)作流程而擴(kuò)大收益。 　　既得外包 　　既得外包是田納西大學(xué)的研究人員經(jīng)過大量實地工作而開發(fā)的結(jié)果導(dǎo)向型綜合商業(yè)模型，其理論基礎(chǔ)是公司和服務(wù)供應(yīng)商可以通過更理想的方式建立以及管理外包關(guān)系。“這一概念基于協(xié)作、溝通、創(chuàng)新和信任，參與各方均受到共同利益的驅(qū)動，努力成就某種明確的目標(biāo)。”維塔塞克解釋說。 　　“既得外包模型運(yùn)用了五項原則，旨在轉(zhuǎn)變外包伙伴關(guān)系和鼓勵創(chuàng)新，超越以短期交易為目的、以勞力及運(yùn)輸成本最小化為基礎(chǔ)的、不合理的老式外包模型，同時消除那些制約或損害外包關(guān)系的常見癥結(jié)。”維塔塞克聲稱。她以此為主題撰寫了《既得外包：轉(zhuǎn)變外包的五項原則》(Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing) 以及《既得外包手冊》(The Vested Outsourcing Manual) 這兩本書，它們均備受矚目。 這五項原則與十個元素相關(guān)，旨在幫助運(yùn)用該模型的人以連貫、協(xié)調(diào)和系統(tǒng)的方式實施從發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、分享愿景、陳明意圖到管理企業(yè)的整個既得外包的過程。 　　維塔塞克主張，“協(xié)作是成功的既得外包關(guān)系的本質(zhì)和基本要素”。訂立、實施和管理既得外包協(xié)議離不開持續(xù)不斷的切實協(xié)作。舉例來說，如果不是真心協(xié)作，就不可能打造真實、有效的共同愿景和目的宣言。她還發(fā)明了一個說法，“我們能從中得到什么益處？”這里的重點在于強(qiáng)調(diào)“我們”。 　　她強(qiáng)調(diào)，雙方必須對大家想要達(dá)成的目標(biāo)保持堅定信念，并確實渴望攜手合作( 協(xié)作) 以達(dá)成這個目標(biāo)。維塔塞克建議，最高管理層的參與是必不可少的，同時還要了解清楚每一方的能力、文化和行政制度。 　　“既得外包方法是業(yè)務(wù)關(guān)系的新思路，需要企業(yè)內(nèi)外具備一定程度的信任，而這種信任也許是他們從未想到過或從未體驗過的。”她指出。 　　聯(lián)合配送 　　凱恩解釋說，聯(lián)合配送并不只是簡單的貨物集運(yùn)計劃。“這是一種新的業(yè)務(wù)方式，可在制造商、第三方物流供應(yīng)商和零售商之間建立必要的動態(tài)關(guān)系，在消費(fèi)者導(dǎo)向型市場中創(chuàng)建持續(xù)的信息流以及產(chǎn)品流。” 　　進(jìn)行聯(lián)合配送時，制造商將其貨物存入倉庫，以便與發(fā)往同一目的地的來自其他制造商的貨物一起發(fā)出。不同供應(yīng)商經(jīng)由同樣路線發(fā)出的貨經(jīng)集中后進(jìn)行整車裝運(yùn)，第三方物流商則發(fā)揮類似交警的作用進(jìn)行指揮，讓配送得以順利進(jìn)行( 提供簡化的收費(fèi)、統(tǒng)一費(fèi)用和每貨盤費(fèi)用等服務(wù))。 　　根據(jù)凱恩的說法，其收益“大得驚人”：一是在制造商的供應(yīng)鏈成本中占比重最大的運(yùn)輸支出得以下降；二是零售商下訂單的頻率減少，且訂貨更集中；三是上路行駛的卡車數(shù)減少，從而減少了碳排放和燃油使用量。“協(xié)作是整個流程的核心，”他強(qiáng)調(diào)，“制造商、第三方物流商和零售商之間的信息流是整個流程運(yùn)作的關(guān)鍵。技術(shù)上的進(jìn)步和成功的合作都證明了信息分享能給大家?guī)砭薮蟮氖找妗！? 　　營造信任的環(huán)境是絕對必要的。“營造這種環(huán)境的一種最理想的方式，是制定一套共同的目標(biāo)和績效指標(biāo)，”凱恩解釋說。所有參與聯(lián)合配送的成員都需要不斷地跟蹤這些目標(biāo)，竭盡全力達(dá)到( 或者超越) 這些目標(biāo)，并且定期對其進(jìn)行探討和修正。 　　“通過這一流程，創(chuàng)新開始在協(xié)作的過程中被激發(fā)出來，從而讓所有企業(yè)形成‘1+1＞ 2’的聚合效應(yīng)。”凱恩補(bǔ)充道，“盡管聯(lián)合配送是一種流程，但我相信它也是一種心態(tài)，是為了分享信息并利用這些信息提高運(yùn)營的效率或成本效益，使其更好。” 　　“通過協(xié)作創(chuàng)新創(chuàng)造價值是協(xié)作型價值鏈得以不斷發(fā)展的關(guān)鍵，”史密斯說，“協(xié)作各方都明白他們并非是在跟供應(yīng)鏈上的合作伙伴競爭，而是作為完整的供應(yīng)鏈參與市場競爭。” 　　Oliver Wight 公司的克拉姆說：“我們預(yù)見到，隨著公司逐步增強(qiáng)內(nèi)外的協(xié)作能力，協(xié)作將成為標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)實踐，而非尚待推廣的最佳實踐。”

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