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供應鏈的“盲人摸象”
發布人:admin 日期:2014-07-11
愿不愿意協作的問題解決了,下一步就是解決能不能有效協作的問題。這主要是個技術問題。從流程角度講,就是有沒有基本的流程、基本流程是不是通暢;從系統角度講,就是有沒有基本的信息系統、信息系統是否對接。本土企業高速發展了二三十年后,業務年年增,天天忙于打仗、救火,沒有時間搞建設,比如理順基本流程、實施信息系統等。流程有,但滿是補丁,效率低下;系統也有,而且很多——總公司、分公司、各部門都有自己的系統,但互不搭接,形成一個個信息孤島,信息流不通暢。這都影響了部門跟部門、員工與員工的有效連接,讓他們想協作,也很難協作;想集成,也沒法集成。 上世紀90年代后期,華為導入IBM的集成供應鏈,以及圍繞集成供應鏈流程實施、改進ERP,就是解決連接層面的問題,把公司的各個職能更好地整合到一起。這為華為的進一步發展打下堅實基礎,幫助公司從百億級跨入千億級。但十幾年以后,公司的業務更加多元化,由原來的電信設備(小批量、長周期、項目驅動)跨入手機終端行業(大批量、生命周期短、價格競爭激烈),而且進入芯片設計行業,原有的流程、系統圍繞電信設備行業打建,為適應不同的業務,需要進一步梳理。而且當營收跨過2000億元大關后,公司的規模更大、復雜度更高,部門協作、供應鏈協同的挑戰更大,華為開始重新審視端對端的流程,算是對十幾年前的集成供應鏈的延續,從根本上講,都是在解決連接的問題。 再回到上面的催貨例子來談連接問題。從子供應商到供應商到生產商,從生產商總部到辦事處到客戶,很多公司的溝通都是Email。往往一個料催下來,幾十個Email,抄送幾十個人,大多在ERP外操作,而且Email里的信息與ERP里的信息八成對不上。公司內部如此,公司與公司之間的系統就更難對接。比如在北美,一般的貨運公司大都會有在線查詢系統,以跟蹤貨物,但這樣的系統與生產商、零售商等的系統,往往不能對接。雙方的溝通還得依賴Email或電話。除了信息系統問題外,職責劃分更是混亂。辦事處著急催貨,往往是同一個料,向不同部門、不同級別的人催,結果是很多人都在跟進同一個料,重復操作。有的情況下,辦事處越過總部,直接跟供應商催料。我知道一個公司,十幾億美金的規模了,各分部在總部設有常駐人員,就是為保證自己的催料。流程之混亂,可想而知。 總括上述的關系和連接問題,關系是解決原不愿意協作的問題,著眼合作伙伴層面(公司與公司、部門與部門、員工與員工);連接是解決能不能有效協作的問題,著眼訂單層面,即圍繞訂單的產品流、信息流和資金流是否通暢。合作伙伴之間的關系,需要有能力的人來解決;訂單層面的問題,需要信息化和流程優化來解決。對于一些本土企業來說,這兩塊都不具備,所以整個供應鏈的效率就很低。例如我的一些客戶中,很多規模都是幾十億、成百億,每年向供應商的采購額都在幾十億人民 幣,有些戰略供應商也是成百億的規模,而管理這些供應商的是些采購員,平均大學畢業就兩三年。這么年輕的采購員,根本就不是大供應商的對手,沒法跟供應商的高層有效對話,建立、改善供應商關系;也沒能力有效制衡設計、計劃、銷售等內部客戶,形成公司層面的合力與供應商協作。內部關系、外部關系都不順暢,供應鏈的協作、集成就談不上。在訂單層面,有些公司連基本的ERP都沒有,幾億、幾十億的采購額,幾千、幾萬個料號,都在Excel上做,動輒得幾十個、成百個采購員,人均采購額大致只有硅谷同類企業的10%左右,效率之低下,可想而知。關系層面的問題解決不了,對內擺不平內部客戶關系,沒法系統管理需求;對外擺不平供應商關系,沒法系統管理供應,很多關系層面的問題,最后都轉化到訂單層面,整個采購部門,大半人在路上,催料,采購做地跟銷售一樣苦。而訂單層面的連接問題沒有信息系統解決方案,采購就不得不做很多系統能做的事,比如生成訂單、發送訂單、確認價格、交期、數量等,消耗了大部分精力,導致分配給關系層面的時間更少,關系層面的事就做地更差,形成惡性循環。這可以說是很多本土企業的現狀。 另外,不管是理順關系還是優化連接,從根本上講,都是促進公司與公司、部門與部門、員工與員工之間的協作、協同與集成,必須得從公司內部做起。如果一個公司沒法解決部門與部門、員工與員工之間的集成,就很難談起公司與公司之間的集成,即理順公司之間的關系、對接公司之間的系統和流程。供應鏈的集成看上去是很大、很空的概念,但操作起來,一定要自下而上,從員工與員工、部門與部門的協作開始,而不是相反。
上一條:供應鏈集成,還有多遠?
下一條:外貿企業控制成本,供應鏈應該怎么管?
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