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發布人:admin 日期:2014-07-11
一直以來,不管是在技術還是管理上,本土企業都認為跟歐美企業的差距挺大;唯獨在成本控制上,本土企業卻比較自信:如果成本控制做地不好,我們怎么會是低成本國家呢?然而,通過壓縮人工成本、社會成本、環保成本來做低成本的方法已經過時,在未來,這些傳統成本優勢將不再成為優勢。在運營、管理上做到高效率從而控制成本,才能不被世界經濟的大趨勢所淘汰。 北美的供應鏈專家劉寶紅寫過一本書《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》,是關于通過談判降價、精益降本和價值工程、價值分析來全面控制產品的成本,這本書在當當和亞馬遜上賣得很火。為了把這套方法論介紹給國內企業,他每季度會安排一次在北京、上海和深圳的培訓課程。 為期兩天的“供應鏈降本三臺階”培訓,是在深圳的寶安某工業園區舉辦。正趕上深圳的雨季,劉寶紅老師的話語偶爾被雷聲打斷。來自深圳比亞迪、都市麗人、鄭州宇通等全國各地的40多位供應鏈從業者,非常認真地參與到培訓和互動中。 成本何在? 劉寶紅在訪問過一些本土企業后,認識到這些企業在成本控制方面有很大潛力可挖。他說,首先,不能把低成本等同于成本控制做地好。從可比性的角度講,成本取決于消耗掉多少人工時、用掉多少材料、消耗掉多少能源和設備。 現金流緊張、庫存高企時,老總就全民動員,開展降庫存運動。于是銷售拼命把貨往渠道壓、采購勒令供應商近期少發貨、生產線上也在勒緊腰帶,把那些過程庫存都消化掉。庫存反彈,就如減肥失敗:忍饑挨餓,好不容易減掉幾斤,不過如果生活習慣不變,一旦轉入正常生活,減掉的都又增加上了。于是老總們就開始下一輪的降庫存運動。 想徹底解決問題就得改善需求管理流程,讓供應鏈信息透明化。針對大客戶,要建立計劃員與客戶經理、銷售團隊的定期會議機制,逐項討論客戶端的變化,以及對物料需求的影響,把需求變動及早通知采購與供應商。 出口型導向型的企業在飛速發展中,積累了很多系統、流程上的問題,多雇幾個人只能是打補丁,治標不治本。公司越來越大,補丁越打越多,組織、流程也就越來越復雜、越低效,陷入“增長陷阱”,盈利式微或者虧本,走上不歸路。 其次,控制成本也不能等同于不花錢。有些企業幾十億、成百億的業務,只有一幫平均工齡兩三年的采購員在支持,他們經驗有限,有些高層次的事,例如戰略供應商的管理,就根本做不來,供應商的價格、交期、質量問題多多,“摁下葫蘆起了瓢”,給企業的損失難以估算。 如何降本? 劉老師分享了一個有趣的現象:對于零部件來說(fabricated components,即按圖加工),一級供應商往往是苦力型居多,價格競爭比較激烈,利潤率低,難以負擔一流的人員以有效管理關鍵的下級供應商和供應鏈。他們夾在采購方與下級供應商之間,左右為難,確實不是管理下級供應商關系的最佳選擇(他們處 理訂單層面的事還OK)。 而對采購方來說,關鍵下級供應商的選擇是有的,主要是自己的設計部門選定;但后續的管理其實是空白。結果是下級供應商有選擇,沒管理,或者說管理松散,成了供應鏈風險的一大來源。對于采購方來說,有些東西是沒法外包的,比如關鍵下級供應商的管理。 如果你是處于最有利的位置來管理,你沒法外包給一級供應商。與其埋頭在沙子里,奢望奇跡發生,不如勇于承擔責任,積極主動,就如蘋果和本田一樣,把對關鍵下級供應商的管理變為競爭優勢。 劉老師指出,在國內交易成本經常被忽視,一方面因為此類成本是隱形成本,另一方面是由于人工成本低,以人工成本為主的交易成本凸現不出來。在人工成本節節飆升的情況下,交易成本會越來越受到關注。而其解決方案,得從電子商務和優化商業關系上找。 本次參加培訓的人很多都是往屆學員推薦來的,學員Amanda認為,劉老師說講的內容,其實通過讀他的書籍或博客都能學習到。為什么一定要到來上這培訓課?就如有些人覺得在家聽聽音樂就好,有些人喜歡到現場看演唱會!與不同行業朋友一起交流學習,也對自身知識面的補充! 學員張烈鋒分享說,韋爾奇有次到中國做演講,中國企業家很失望,說“講的都老一套啊,我們都知道了”,韋爾奇說“知道了!可我們做到了,你呢”,劉老師講的很多人都知道了,重要的是如何做到。 學員曉旭表示,在聽培訓前買過劉老師的書,覺得寫的好,就按照老師的方法把能做到的已經在實際工作中應用了,效果很好,改善很多,現在的目標是把事情做精。做比聽重要得多,關鍵要看個人的執行力!
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下一條:賽霓爾:采購商與工廠共成長
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