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如何培養商業工程師

發布人：admin     日期：2010-04-09

技術和市場、業務和商業經營，對多數人而言，是兩個不同截然不同的領域，有著截然不同的要求。但商業工程師既懂技術又懂市場，即精通業務又懂得商業經營，他們技術工程師和商人的結合者。將傳統的技術工程師轉型為新型的商業工程師，是企業實現市場導向戰略的必經途徑，是IBM、華為、微軟等世界級企業一直保持領先的秘訣。 商業工程師的來源通常是企業原有的技術工程師，當需要跨越自身的技術領域，去掌握商業經營這一新領域的知識和運作規則時，難點往往在于如何讓技術人員具備商業意識和商業技能。 針對這一難點，華為公司主要是從兩個方面入手，來解決人才培養的有效性問題。 儲備培養對象 根據公司崗位需求，規劃核心崗位，在全公司廣泛篩選有培養潛力的重點培養對象，集中資源重點突破。以產品經理為例，要建立產品經理資源池，首先要明確產品經理的任職資格標準。并根據這一系列標準在全公司范圍內選擇候選人進入資源池，比如，按明年的業務規劃，公司需要20位產品經理，則從公司范圍內選擇50位左右的候選人，這些候選人經過相應的培養和再選拔后，就進入后備隊，結合資格認證，后備隊人員參與市場運作，進行實戰能力、素養的提升，最后，在出現崗位需求的時候，擇優釋放到部門，承擔真正的產品經理角色。 由于公司的資源、能力有限，公司可以根據不同發展階段，有重點地規劃人才資源池，例如，華為公司把對商業工程師的培養放在核心的地位，曾經規劃過市場經理、售前工程師、銷售項目經理、辦事處主任、研發項目經理、系統工程師、工程項目經理、服務銷售工程師等商業工程師資源池。 建立人才培養資源池后，還需要建立與之配套的系統的培養資源庫。培養資源庫是相對傳統的課程培養而言的，現在很多企業一談到培養，往往就想到課程培養，實際上，真正的人才培養，其手段是多種多樣的，很多真正的能力提升往往是在在職鍛煉、自我學習中實現的，課程培訓只是其中一部分，將公司人才培養理解為課程培訓是非常片面的。 在建立了任職資格管理體系后，我們可以設計豐富的人才培養資源，例如華為公司的培養資源包括課程體系、學習資源庫、專業工具包等，來開展分布式的學習機制，讓每個業務團隊、作戰單元，在他們工作過程中以靈活多樣的方式及時獲取工作中需要的技能。 建立培訓課程體系 課程培訓仍然是主要的人才培養手段。與一般的培訓做法不同的是，基于任職資格的課程體系，由于有了具體到每個職位類、每個層級的任職資格行為標準，因此可以在此基礎上制定針對性的課程提綱，加上公司在業務方面的知識積累、成功經驗總結，再適當的結合外部的最佳實踐，公司能有針對性、具體、有效地制定自己的培訓方案。 下圖即為售前工程師的系統課程培養體系（部分），可以看出，該課程包是在售前工程師的任職資格標準的基礎上，有針對性的設計出來的，并且具體結合了售前工程師的最佳實踐，因此指導意義非常強。 售前工程師的培訓課程體系： 完善學習資源庫 學習資源庫是供員工自我學習與提升的多種資源的集合，通常包括書籍閱讀、關系資源、在職訓練、自我反思等等。由于企業可以擁有集中培訓的課程培養時間是非常有限的，員工的大部分時間是在工作狀態，因此，如何利用好與工作緊密結合的一些學習手段，就成了人才培養體系中最為關鍵的一環，學習資源庫建設與利用的程度就因此具有了重大意義。 書籍閱讀 很多公司都很注重學習，甚至會定期給員工發放書籍。但是這種沒有組織的學習方式，很可能流于形式，也可能因為各種書籍本身思想的分散性，導致企業員工行為的不一致，甚至出現許多對立、沖突。因此，公司應該把這些資源管理起來。根據崗位的任職資格標準來選擇合適的書籍，指明了某類書籍是針對某項能力的，學習的效果會更強。 自我反思會 主動學習比被動學習更為有效，而要使主動學習產生效用，必須讓員工學會停下來進行自我的反思。事情的發生往往根源于內因，提升個人職業能力，應該常常注重自我的反思。比如在管理能力方面的提升，一個管理者是否有領導他人的意愿，是否真心愿意幫助他人成長，是否真心承認他人的貢獻等等，必須反躬自省，而課程培訓是無法達到此目標的。 華為有效地把這些總結起來，提倡批評與自我批評，多說自己，少說別人，多說主觀，少說客觀，有利于個人的提升。公司可以根據任職資格標準的要求，將可以通過自我反思的能力項總結出來，提供自我反思的途徑和平臺，促進員工職業能力的提升。 在職歷練 責任是員工成長的最好手段。在擁有相應的知識儲備后，由公司進行安排，適當地讓低級別員工“越俎代庖”，從事一些高層次的工作，或參與一些項目，這種歷練是提升員工能力的最好方法。 通過經常性的安排，特別是針對員工能力的不足項的歷練，可以擴大員工的工作范圍，加強員工的適應力。在職歷練可以為公司未來儲備一批高水平的干部或業務骨干，對于提升公司的當前能力和未來能力都有非常積極的意義。 導師制 明確了任職資格體系后，員工級別的晉升就有著非常嚴謹的遞進關系。低級別的員工通過培養，對個人的能力、經驗進行了系統的總結和提升后成為了高級別員工。在這樣的晉升體制下，公司可以通過導師制，迅速、全面地把老員工的成功經驗傳遞到低級別員工手中，避免了低級別員工的重新摸索。 公司可以在任職資格制度和認證程序中把這些規則明確下來，使得公司積累的經驗知識可以順利傳遞，員工能力的提升成為一個自發的良性循環系統，不必單獨再建立一套導師制、師徒制的管理體系。同時，這也比單純依賴部門主管進行培養更為有效。 建立知識庫 知識庫（案例庫）是公司成功經驗的總結，當然也包括了公司花了慘重的代價換來的血的教訓，如果不對其進行行之有效的總結，意味著公司后來的員工對已有的經驗又要進行重復的摸索，而對那些慘重的教訓還要一犯再犯。任正非一再強調，公司最大的浪費就是經驗的浪費，因此，華為非常注重知識庫、案例庫的建設。 經驗的累計是非常重要的。以工程管理為例，好的工程項目管理不僅是一個很好的交付，同時也是一個很好的示范作用。整個的系統都能夠分享到最好的管理方法與經驗，交付運作中的運作效率、管理水平就會不斷的提升。 案例：服務工程經理知識庫建設 對于服務交付體系來說，知識庫是非常重要的工具，它可以提升我們解決問題的效率與效果，最為關鍵的是還能夠將公司從低端的維護服務中解脫出來。大部分的維護問題客戶可以自己解決、或者由代理商/渠道解決，而將公司的服務資源投入到更加增值的專業服務上面。 下圖是一家領先企業的知識庫管理模式圖，月均訪問超過40萬人次。從中我們不僅可以看到該企業的知識庫包括產品手冊、技術資料、經驗案例以及其它使用方面的知識，而且我們還可以看到它是面對內外部相關人員的。 說明： 1.對客戶、合作伙伴開放的基于web方式的技術支持知識共享系統 2.可提供資料的智能搜索、訂閱、資料主動推送等功能 3.超過10000套技術資料，60000個技術支持案例 2、建立全面的人才培養資源庫（針對培養方式），即培訓課程、學習資源庫、專業工具包。在通過學習氛圍的建設，制定統一培養計劃、專人跟蹤實踐、定期測評效果，使人才資源池的培養得到有效落實。 開發專業工具包 任職資格反映的員工是從事各類工作的能力，也就是說優秀的員工，應該是按照所要求的行為規范（最佳實踐）完成其工作內容的員工。它的目的是為了保證工作質量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握的知識范圍及能力標準。以前我們是根據工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，并進行相應的培訓（如圖A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。 明確任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖B），清晰展示完成工作任務需要的成功行為的規范是什么，即這個工作過程中的最佳行為是怎么樣的，這樣我們才知道員工要達到成功行為的規范需要哪些必備知識與技能。通過行為的引導來進行員工能力提升，是素質提升、技能提升的最佳手段。 根據不同工作任務的操作規范，華為陸續開發出來了一系列的專業工具包。所謂專業工具包就是針對具體的工作事項或某個工作過程，它的最佳工作行為是怎么樣的，在哪個環節會用到什么樣的工具、模板、表格，應該利用什么資源等等。總之，它是一套能指導員工按最佳模式完成工作的操作指導書和工具包。這是正確、高效地培養優秀的商業工程師的最佳方式之一。 案例：華為“三統一”服務體系操作指導書（專業工具包）的建立 服務已成為客戶產品應用不斷深入的必然需求。什么服務對客戶最重要?什么服務是客戶急需的服務?本區域客戶有什么特殊服務需求? 最關鍵的是，服務工程師如何掌握這些服務技能，如何快速的培養優秀的服務工程師？ 華為初步建成的是一個以“統一服務規范(實施標準)，統一服務接入(受理)，統一服務監控”為特點的“三統一”服務體系，這個服務體系的落實，就是“三統一”系列操作指導書。 1、統一服務規范(實施標準指導書)。華為在服務實施的過程中，整個服務鏈都按照華為制定嚴格的“電信級”服務標準來規范每個服務操作。所有參與客戶服務的工程師按照統一的服務規范和流程去工作，共同維護服務的秩序。在服務實施的每個細節中打造較高的服務質量，維護整個服務鏈中大家共同擁有的品牌。 2、統一服務接入(受理指導書)。華為和合作伙伴組成一個服務團隊，任何時候，只要客戶通過800服務熱線提出服務需求，無論該需求是售后技術咨詢、故障申報、設備硬件更換/維修、培訓需求、服務政策咨詢、服務產品咨詢還是服務建議及投訴，華為都將其服務需求納入統一的CMS(客戶問題管理系統)系統，并組織相應的服務專家或合作伙伴立即在本地響應，第一時間滿足客戶的需求。 3、統一服務監控(全程質量監控指導書)。在規范操作的同時，華為服務質量監控部門會對所有服務活動的服務過程和服務質量進行統一監控，對客戶進行100％回訪，以客戶意見作為客戶需求是否滿足的依據。這樣，避免了實施服務主體和地點分散而可能造成的服務質量問題。通過華為質量監控系統的統一監控，一旦發現華為或個別合作伙伴在服務方面有所欠缺，華為將負責進行妥善解決(直至客戶滿意)，使客戶看到他所獲得的服務是長期的、有保障的。 商業工程師是銷售的先鋒、主力，培養商業工程師的目的就是要讓企業能打有準備的仗，避免以消耗大量資源為代價的惡性競爭。反之，如果沒有這些技術引導工作，公司的銷售就會陷入無休止的搶單，天天“救火”，疲于奔命，而這恰恰是當前大多數企業的現狀。 華為在全球布置了數千名售前工程師，他們準確地把握了海外市場的真實需求，提前做好了一系列的鋪墊工作，正是因為這一群體的付出，讓華為連續幾年年的爆炸式增長成為現實，并且支撐了華為未來3至5年1000億美金的市場份額。 （本文節選自《統治—技術商人與華為的核心競爭力》）

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