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　　2.1人力成本分析
　　人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。
其實任何一位企業家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的”。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個“常數”的。我們可以通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數”。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。
　　人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額
　　表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）
　　圖略
　　表2：人力成本構成及比例（供參考）
　　圖略
　　表3：企業規模與總人力成本的比例
　　圖略

　　2.2薪酬調查
　　薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。
　　如果一個企業長期在某地經營，那么其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。
　　否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高于當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由于企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那么就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、臺灣的制造業大批遷入內地一樣。
如何獲得社會薪酬的有效數據呢？
　　僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用于夸克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那么成本是十分高昂的。
　　怎么辦呢？
　　有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。
　　首先設計好一份實用的表格，如下表：
　　表4：薪酬調查統計表
　　圖略
　　然后公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最后做數據分析的時候別忘了打個八折。

　　2.3崗位評價或能力素質評估
　　崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。
　　經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數：
　　表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表
　　圖略
　　從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什么呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標準，并通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標準主要有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標準都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：
　　表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）
　　圖略
    但目前無論哪套崗位評價標準更多地只是適用于以崗位價值為決定薪酬的核心要素的制造業，對于以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素并不是“培訓師”這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標準來對服務于同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：
　　表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標準表（局部）
　　圖略
　　通過技術處理同樣可以得出以下結果：
　　表8：XX公司能力素質評估得分統計表
　　圖略

　　3.0三大設計技術
　　三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便于日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。