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　　正如菲爾·奈特所言，全球體育用品行業(yè)的競爭越來越趨同于“耐克模式”。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業(yè)也同樣追求“輕資產(chǎn)運營”模式。這意味著，超越耐克將會變得越加困難。本案例通過對“耐克模式”及安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略的剖析，以期求解菲爾·奈特所設下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的發(fā)展囚境。

　　耐克的“輕資產(chǎn)運營”模式

　　所謂“輕資產(chǎn)運營”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務；市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。“輕資產(chǎn)運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。

　　耐克公司在20世紀80年代初開始實施“輕資產(chǎn)運營”模式，當時正值全球制造業(yè)向發(fā)展中國家轉移的高峰時期。在美國市場，體育產(chǎn)品開始從專業(yè)運動員轉向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節(jié)奏，依靠“輕資產(chǎn)運營”模式改變了美國運動鞋市場傳統(tǒng)商業(yè)模式。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，耐克公司依靠“輕資產(chǎn)運營”模式，較好地整合了產(chǎn)業(yè)鏈兩端，其核心內(nèi)容包括：

　　第一，產(chǎn)品研發(fā)

　　耐克公司在1980年成立了研發(fā)實驗室，帶頭人湯姆·麥格沃克(Tom McGuirk)甚至曾參與過計劃修補北極海床沉淀物工程的“核心系統(tǒng)”。耐克公司研發(fā)實驗室由生化及生理學研究專家組成，麥格沃克曾指出，“我們的工作就是用生化和生理學來解釋人類的活動。”

　　從1995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)費用，從生物力學、工程技術、工業(yè)設計、化學、生理學等多個角度對產(chǎn)品進行研究。公司還設置了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、設備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整型醫(yī)生等，共同審核各種設計方案、材料，以求根據(jù)人體工程學改進運動鞋的設計。耐克公司也通過并購策略獲得一些新技術，如美國的泰特拉公司(Tetra)，該公司專業(yè)制造氣囊用材料，那些運用該技術的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀80年代創(chuàng)造輝煌至關重要。

　　在產(chǎn)品設計過程中，大量的詳盡監(jiān)測數(shù)據(jù)可以幫助耐克公司提高產(chǎn)品性能。比如，耐克公司實驗室的資料清楚的記載著籃球明星喬丹與巴克利兩人因彈跳能力及落地的方式等因素差異，對各自落地時足部必須承受的壓力的差異。耐克公司同樣十分重視對消費者信息的反饋，一方面這有助于了解消費者偏好，把握市場變化；另一方面也有助于公司研發(fā)人員改進產(chǎn)品性能。

　　在耐克公司“輕資產(chǎn)運用”模式中，高技能的研發(fā)與市場跟蹤體系往往被“明星廣告”策略所屏蔽。事實上，由于“輕資產(chǎn)運用”策略本身就是放棄了產(chǎn)業(yè)鏈附加值較低的制造環(huán)節(jié)，而基于下游市場的競爭又容易被競爭對手模仿與超越。因此，耐克公司的研發(fā)體系就不僅僅是一個純粹的技術工作。或者說，是可以拿來標榜的商業(yè)噱頭。耐克公司研發(fā)始終保持一個原則，“我們在技術研發(fā)方面花了許多心力，因為不好的產(chǎn)品絕對無法引起人們投入感情”。奈特說，“如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得。”

　　第二，商業(yè)策略與營銷

　　眾所周知，耐克公司營銷策略堪稱行業(yè)典范。無論是喬丹式明星代言策略，還是創(chuàng)意無限的廣告，耐克公司總是在市場推廣過程中表現(xiàn)出自己是一家充滿活力的公司，每一款耐克鞋都充滿誘惑力。然而從營銷策略的可復制性來講，單純的營銷手段事實上最容易被模仿，這一點從當前主流體育用品市場推廣方式可見一斑。

　　“我覺得把‘營銷’這個詞僅僅定義成一個把可用五字拿來輔助商品銷售的過程，并不見得完全是件好事。”菲爾·奈特指出，“在我的眼中，營銷學跟社會學很像。耐克做得最成功的，就是詮釋了人們現(xiàn)在正在做什么、他們的興趣在哪里，而我們也非常榮幸地達到我們當初所有的構想。” 奈特始終抱有一種理念：把別人不需要的商品賣出去，是一件不道德的困難工作。奈特因此希望，耐克的營銷行為不僅是讓大家注意到其產(chǎn)品，更要不斷提醒大家耐克公司在做什么。

　　1993年，耐克公司與可口可樂、極品伏特加兩家公司共同入選美國營銷協(xié)會(American Marketing Association)名牌殿堂(Hall of Fame)第一批會員。以“名牌殿堂”的觀點來看，所謂的名牌必須“持續(xù)成功、創(chuàng)造力高和開拓性強，對大眾的生活形態(tài)造成重大的影響，同時可以成為全美企業(yè)學習的對象。”可見，菲爾·奈特為耐克公司創(chuàng)造了一股不可被輕易復制的文化。他的觀點迎合了20世紀50年代以來發(fā)展起來的市場營銷文化觀點。就市場營銷對商業(yè)的形態(tài)所產(chǎn)生的教化性影響而言，一個以市場營銷為主的公司，就是一個會制造客戶的公司。在這種轉變下，利潤本身變得較為次要，客戶滿意才是公司最大的挑戰(zhàn)。

　　所以，當你發(fā)現(xiàn)一些公司，在模仿耐克公司的營銷策略卻并沒有取得較好市場預期時，事實上可能它向消費者傳達了許多錯誤信息。比如，耐克公司選擇邁克爾·喬丹作為其核心籃球系列運動鞋的主代言人時，對于開拓目標市場很有幫助。然而就連喬丹本人也必須承認，他無法足球界產(chǎn)生多大影響。

　　第三，全球化經(jīng)營

　　在20世紀90年代初期，耐克公司內(nèi)部經(jīng)常會討論這樣一個問題：耐克究竟要怎樣定位自己？是要搬演跨國性公司的角色，在全球同質(zhì)化市場提供一個統(tǒng)一的形象與產(chǎn)品，還是要成為全球性的消費形態(tài)公司，依照世界各地不同喜好與情況，謹慎地設計出適合各地不同的形象與產(chǎn)品？

　　耐克公司管理者思考的問題基于全球消費者具有“同質(zhì)化”消費欲望的理論，這個爭議性頗高的理論由哈佛大學西奧多·萊維特(Theodore Levitt)在20世紀80年代早期提出。萊維特認為，一個有共同的消費者認知的正常市場，一定會走向商品標準化的形態(tài)。而科技為所有的銷售活動建立了一定的標準與相同的游戲規(guī)則。說明萊維特同質(zhì)化觀點的最好例子是可口可樂。

　　奈特相信，任何尚未被“耐克化”的地方，只有真正了解品牌背后的意義時，才會體會到耐克在世界上所搬演的角色。“我們要在全球市場成功，就一定要明確地執(zhí)行一套價值觀，并將它傳播到世界各地。”在理解全球化經(jīng)營本質(zhì)的問題上，日本的管理學家大前研一(Kenichi Ohmae)對菲爾·奈特影響深遠。奈特認為他是一個“真正的天才”。

　　20世紀90年代初，菲爾·奈特拜讀大前研一的《沒有邊界的世界》(The Borderless World)一書中深受啟發(fā)。大前研一指出，國民收入在26000美元的地方，消費者自然就會走向全球化，這些地方的消費者會要求品質(zhì)與價值，而不在乎這個產(chǎn)品是在哪里制造的。因此，全球的事物都將以“世界消費者”的需要為導向。這意味著，一個有跨國公司推動的經(jīng)濟全球化，已經(jīng)漸漸地放棄“總部管理的經(jīng)營方式”，而改用“本土性、市場為主導的決策執(zhí)行”。大前研一格外強調(diào)，公司要“重新學習創(chuàng)新的藝術”，他認為現(xiàn)代企業(yè)文明因為過多的抄襲與買賣，導致這種可貴的創(chuàng)新藝術已經(jīng)流失。

　　安踏：從模仿到超越

　　發(fā)展歷程

　　安踏公司的發(fā)展歷程，是陳埭鎮(zhèn)運動鞋產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個縮影，也是其中的佼佼者。

　　1981年，丁和木(現(xiàn)任安踏集團董事長)與人合伙辦起制鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合伙人分家，各自另立門戶。1年后，安踏鞋廠成立，但僅為一個普通家庭工廠。當時，中國體育用品市場剛剛興起。丁和木的兒子丁志忠從北京回到陳埭打理家族生意，并決心一定要把鞋廠做大。但由于技術、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業(yè)沒能在國內(nèi)市場立足。

　　1993年開始，以安踏為代表的陳埭運動鞋生產(chǎn)業(yè)由“內(nèi)”轉向“外”，開始為跨國公司OEM生產(chǎn)運動鞋。海外訂單讓眾多晉江運動鞋生產(chǎn)企業(yè)完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻并不出眾。與眾多晉江制鞋企業(yè)不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關注國內(nèi)市場，致力于開拓國內(nèi)市場分銷渠道。丁志忠認為，“終端網(wǎng)絡是一個企業(yè)的生存之本。有穩(wěn)定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內(nèi)市場也是一個十分龐大的市場，而要在這個大市場里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網(wǎng)絡。”

　　1997年，安踏公司開始VI系統(tǒng)建設，逐步規(guī)范商標識別的使用，開始實施品牌戰(zhàn)略。1999年，時年30歲的丁志忠出任安踏集團總經(jīng)理。上任伊始，他做出一個重要決定：與中國國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號：“我選擇，我喜歡”。安踏公司迅速贏得市場較高認知度。

　　2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產(chǎn)品多元化與品牌國際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產(chǎn)品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產(chǎn)與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業(yè)，安踏專賣體系開始全面啟動。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會和中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計，安踏運動鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區(qū)開設安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。

　　2005年，位于公司總部的“安踏運動科學實驗室”成立，設備投資2000 萬元，擁有近50位研究人員。專業(yè)從事籃球、跑鞋等專業(yè)運動設備的研發(fā)。2006年，安踏公司推出全新品牌口號：Keep Moving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產(chǎn)線，全年生產(chǎn)運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。

　　進軍零售業(yè)務

　　與李寧公司完全采用“輕資產(chǎn)運營”模式不同，安踏公司采用垂直整合業(yè)務模式，即設計、開發(fā)、制造及營銷運動服飾，包括為專業(yè)運動員及大眾設計的“安踏”品牌運動鞋類及服裝。在市場控制力方面，安踏一直采取獨立分銷商策略。既安踏在全國各地設計分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運營商(均須取得安踏公司批準)管理零散于中國內(nèi)地的授權安踏零售店鋪網(wǎng)絡。所有安踏安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經(jīng)營，商店格局一致，并只出售安踏產(chǎn)品。截至2006年底，安踏擁有37家地區(qū)分銷商，直接經(jīng)營及間接管理共4,108間授權安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司并無股權關系。

　　經(jīng)過10多年的積累，安踏公司在體育用品設計、生產(chǎn)、營銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經(jīng)驗。有鑒于中國體育用品市場已進入快速增長時期，且城鄉(xiāng)二元消費結構的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業(yè)模式轉型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進入體育用品零售業(yè)務。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。

　　安踏零售業(yè)務戰(zhàn)略主要包括：第一，獲得授權，在中國境內(nèi)出售阿迪達斯、銳步品牌產(chǎn)品，包括鞋類、服裝及配飾，以及在上海出售Kappa品牌產(chǎn)品。第二，在主要城市黃金地段開設及經(jīng)營“安踏”旗艦店，以銷售安踏品牌產(chǎn)品。第三，于2007年下半年陸續(xù)投資開設零售運動城，出售不同品牌的運動服飾，包括自有品牌“安踏”產(chǎn)品，以及特許品牌阿迪達斯、銳步及Kappa產(chǎn)品。

　　2007年7月，安踏體育(2020.HK)在香港聯(lián)交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧(2331.HK)融資規(guī)模的7倍。按照融資計劃，安踏將投資11億港元用于市場推廣，5.5億港元用零售業(yè)務擴張，4.4億港元發(fā)展區(qū)域銷售辦事處，2.5億港元擴展鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)。

　　從耐克模式軟肋看安踏超越的機會

　　耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特在談到競爭對手時曾指出，“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”我們從耐克與銳步、耐克與阿迪達斯之間的競爭可以得出一個結論：對于模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用奈特所認定的一切。

　　例如，銳步借女性體育用品市場興起超越耐克，阿迪達斯借并購策略與耐克在全球競爭，以及耐克在完成全球化經(jīng)營之后擊退銳步都證明，那些針對目標市場采取有效戰(zhàn)略創(chuàng)新的公司，可能贏得競爭的主動地位。正如大前研一對奈特的教導一樣，“本土性、市場為主導的決策執(zhí)行”是公司全球戰(zhàn)略與創(chuàng)新的核心思想。

　　耐克公司的另一個軟肋在1998年亞洲金融危機中顯現(xiàn)。由于“輕資產(chǎn)運營”模式并不涉及具體產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是交由亞洲OEM工廠生產(chǎn)，由此會產(chǎn)生兩大管理問題：其一是供應鏈管理，其二是產(chǎn)品質(zhì)量控制。在外部經(jīng)濟環(huán)境波動的情況下，耐克公司亞洲OEM工廠的成本波動性、供貨、物流與配送穩(wěn)定性等方面因素，都會影響耐克公司的整體經(jīng)營業(yè)績。

　　從全球化經(jīng)營角度來看，由于耐克公司的主要產(chǎn)品銷售市場集中于歐美等主流市場，則意味著“輕資產(chǎn)運營”模式在亞洲市場事實殺傷力要遠遠小于主流市場。換句話說，如果耐克公司亞洲市場(發(fā)展中國家)銷售額能夠在其總收入比例中占有相當份額，則會部分沖銷其“輕資產(chǎn)運營”模式中的全球化風險。即由內(nèi)部化市場消化外部性風險。毫無疑問，在所有新興市場中，中國無疑是最近成長性和消費潛能的市場。這也就是耐克等跨國公司為何在未來戰(zhàn)略規(guī)劃中，力求著力爭奪中國市場的原因。

　　由于中國體育用品市場未來的競爭會進入激烈狀態(tài)，跨國公司與本土企業(yè)將可能相互侵入對方所控制的細分市場。因此，能夠在針鋒相對的市場競爭展開之前有效布局渠道，并形成較強市場控制力的公司，將會贏得一定的先發(fā)優(yōu)勢。從安踏公司零售業(yè)務拓展戰(zhàn)略及上市后融資計劃來看，其在零售業(yè)務的擴張成效，將會提升其在中國本土體育用品市場的控制力，進而有可能影響到全球各體育用品廠商在中國市場的競爭格局。對于安踏來講，有效的市場控制力將成為其運用市場杠桿顛覆產(chǎn)業(yè)競爭格局的有效武器。