2006年3月底，宏碁發(fā)布2005年第四季度及年度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，由于投資收益減少，以及受累于PC產(chǎn)業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，宏碁去年第四季凈利潤(rùn)下滑34%，這也是過(guò)去五個(gè)季度宏碁的凈利潤(rùn)首次出現(xiàn)下滑。2005年度，宏碁營(yíng)收3180億新臺(tái)幣，全年每股獲利為3.83新臺(tái)幣，未達(dá)預(yù)期。
財(cái)報(bào)公布后，宏碁股價(jià)一度重挫跌破60新臺(tái)幣大關(guān)，市值蒸發(fā)90億新臺(tái)幣，創(chuàng)下7個(gè)月來(lái)的新低。
在去年的一個(gè)季度里，宏碁的凈利潤(rùn)為新臺(tái)幣21億元（約合6400萬(wàn)美元），比去年同期的新臺(tái)幣32億元下滑34%；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為新臺(tái)幣22.7億元，比去年同期的新臺(tái)幣15億元增長(zhǎng)51%，但運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率只有2.2%，基本上一季度基本持平；而非運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)則大幅下滑80%，為新臺(tái)幣5.84億元。
宏基的問(wèn)題出在哪？答案很簡(jiǎn)單，主要就是渠道不暢。
宏基的渠道之路
從93年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始，宏基就一直實(shí)行全國(guó)總代理。這種方式在企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)前期是非常經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)當(dāng)?shù)模局饕闷放苼?lái)帶動(dòng)銷(xiāo)售。在經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾熟悉中國(guó)環(huán)境和直銷(xiāo)大環(huán)境下，宏基在2003年宣布取消筆記本電腦四大總代理商的代理權(quán)，直接建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)。他們把這種模式定義為“直接經(jīng)銷(xiāo)”。產(chǎn)品從宏基的ODM伙伴直接到分銷(xiāo)商、再到經(jīng)銷(xiāo)商或直接用戶(hù)，不但可以大大縮短物流，同時(shí)這種類(lèi)似直銷(xiāo)的模式大大降低了運(yùn)營(yíng)本，宏基也可以通過(guò)分公司加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。
但事與愿違，由于這種城市代理制度要求供應(yīng)商對(duì)渠道有很強(qiáng)的控制力度，并給與下游代理以足夠的市場(chǎng)資源去刺激其主觀能動(dòng)性。當(dāng)時(shí)的宏基并沒(méi)有這種實(shí)力。與此同時(shí)宏基卻在立足未穩(wěn)的情況下急功近利，對(duì)業(yè)績(jī)提升的要求過(guò)于急于求成，迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理必須關(guān)注短期業(yè)績(jī)，從而把渠道的這種缺陷放大。
結(jié)果到2004年，經(jīng)過(guò)十幾年的努力，宏基始終徘徊在中國(guó)的PC第一陣營(yíng)外。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，這家臺(tái)灣PC制造商在內(nèi)地PC市場(chǎng)的出貨量約為2.3萬(wàn)臺(tái)/月，而聯(lián)想同期的業(yè)績(jī)接近40萬(wàn)臺(tái)，另一家內(nèi)地品牌廠商方正的月均出貨量也在15萬(wàn)臺(tái)以上。在筆記本方面，宏基的表現(xiàn)更不容樂(lè)觀。2004年，他一度被擠出前10大廠商之外，屈居第11名。與中國(guó)市場(chǎng)形成鮮明反差的是，在這期間，宏基可喜的一面僅在歐洲表現(xiàn)出來(lái)。在意大利人米奇的帶領(lǐng)下，宏基筆記本和PC在歐洲市場(chǎng)的銷(xiāo)量排行，分別從歐洲的第5和第8名提高到了第1和第3名;2004年第2季度，宏基筆記本在歐洲出貨量超過(guò)戴爾、惠普成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤Ｄ壳埃昊P記本的電腦銷(xiāo)量在泛歐市場(chǎng)依然保持第一，同比增長(zhǎng)43.7%;同時(shí)，泛歐地區(qū)市場(chǎng)的利潤(rùn)占整個(gè)宏基集團(tuán)利潤(rùn)的70%。
于是在2005年米奇接任宏基全球總經(jīng)理后，想把歐洲的成功模式照搬到中國(guó)大陸市場(chǎng)。當(dāng)年7月，宏基再次對(duì)渠道進(jìn)行改革，從區(qū)域代理制又回歸到全國(guó)總代理，并選定神州數(shù)碼和英邁為宏基的全國(guó)總代，削減內(nèi)地PC渠道合作伙伴至30家，將資源集中于較具規(guī)模的渠道商。
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宏基公司董事長(zhǎng)王振堂認(rèn)為：這幾年，DELL的直銷(xiāo)模式實(shí)際上為IT業(yè)界帶來(lái)一個(gè)渠道管理的迷失。其實(shí)，直銷(xiāo)對(duì)外界環(huán)境要求極高，只適用于少數(shù)信息技術(shù)應(yīng)用發(fā)達(dá)地區(qū)和人群，不屬于大眾化的銷(xiāo)售模式。一些廠商立場(chǎng)不堅(jiān)定，盲目跟風(fēng)，曖昧處理代理和直銷(xiāo)的關(guān)系，傷害了代理商的感情和忠誠(chéng)度。事實(shí)上，這幾年直銷(xiāo)部分并沒(méi)有為這些廠商帶來(lái)想象中的營(yíng)業(yè)額，很多廠商實(shí)踐的結(jié)果是雞飛蛋打。
宏基就是在這個(gè)時(shí)候旗幟鮮明地打出分銷(xiāo)、代理渠道模式，并且向代理商承諾：堅(jiān)定不移地與他們長(zhǎng)期合作、共享利潤(rùn)，在感情上給前幾年被扁平困擾的代理、分銷(xiāo)商以安慰，使一大批渠道策略曖昧的分銷(xiāo)商投入宏基的懷抱。
然而事實(shí)再次和宏基開(kāi)了個(gè)玩笑。宏碁發(fā)布2005年第四季度及年度財(cái)報(bào)報(bào)告顯示這次渠道變革再次以失敗告終。
失敗的教訓(xùn)
宏碁的渠道體系就像一個(gè)隨時(shí)會(huì)被引爆的****，在經(jīng)歷了多次政策重定向后，渠道與宏碁之間的信任關(guān)系已經(jīng)變得異常脆弱，任何風(fēng)吹草動(dòng)都有可能造成"渠道恐慌"。宏基的每一次渠道變革看起來(lái)都有充分的根據(jù)，每一次卻都鎩羽而歸，宏基的渠道到底問(wèn)題何在？宏基的渠道又何去何從？
一、戰(zhàn)略的搖擺
宏基一直把渠道建設(shè)放在很高的戰(zhàn)略地位，不惜花重金建設(shè)自己的渠道，這本身是不容置疑的。但戰(zhàn)略應(yīng)該是長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的，宏基從代理到直銷(xiāo)再到代理，每次都是以短期的效益來(lái)改變戰(zhàn)略方向，結(jié)果導(dǎo)致渠道目的不明，混亂不堪。聯(lián)想把分銷(xiāo)做到了極致，戴爾把直銷(xiāo)做到了極致，而宏基要想在兩強(qiáng)中有所突破，只有另辟蹊徑, 可是現(xiàn)實(shí)中存在第三種模式嗎？宏基提出的“直接經(jīng)銷(xiāo)”的模式，企圖綜合兩種模式的優(yōu)勢(shì)，結(jié)果是讓渠道商無(wú)所適從，當(dāng)你全部想得到的時(shí)候，往往會(huì)一無(wú)所獲，宏基在兩種模式中徘徊時(shí)，喪失了寶貴的資源和時(shí)間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的被甩在后面。
二、本土化的失敗
本土化讓人聯(lián)想更多是文化上的沖突，其實(shí)本土化包含很多方面的內(nèi)容，渠道就是其中之一。很多公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最難處理的就是渠道的本土化問(wèn)題，是自建渠道還是和現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商合作，自建的話(huà)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大但利潤(rùn)空間大、利于控制；借用現(xiàn)有的渠道則恰恰相反。宏基進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)首先復(fù)制臺(tái)灣的模式，站穩(wěn)腳跟后又照搬歐洲的成功經(jīng)驗(yàn)，就是從來(lái)沒(méi)有好好研究中國(guó)大陸渠道的特點(diǎn)。
中國(guó)現(xiàn)有渠道雖然還不是很成熟，但發(fā)展迅速。區(qū)域市場(chǎng)上大的分銷(xiāo)商，其觸角已經(jīng)由一線(xiàn)城市滲透到了二三級(jí)城市，并且開(kāi)始向4～6級(jí)城市滲透。而連鎖家電如國(guó)美、永樂(lè)等企業(yè)異軍突起，規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時(shí)獲得越來(lái)越多的市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)。聯(lián)想就是依靠牢固的聯(lián)銷(xiāo)體系，良好的供銷(xiāo)關(guān)系，牢牢占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，并且在成功收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后已經(jīng)躍居世界PC第三。而宏基這種想當(dāng)然的照搬，忽視大陸渠道的變化的做法，注定要失敗。
三、變化過(guò)于激進(jìn)
這幾年，宏基的每次變革都大幅改變了渠道內(nèi)涵，每次都劇烈沖擊了經(jīng)銷(xiāo)商的利益。每次變革都使經(jīng)銷(xiāo)商喪失利益，導(dǎo)致廠商之間的不信任。當(dāng)新的渠道變革發(fā)生時(shí)，宏基必然要向經(jīng)銷(xiāo)商做出更多承諾和讓利，而這又與渠道變革的目的相矛盾。
2004年，由于宏基對(duì)業(yè)績(jī)的急功近利，宏基各分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理在銷(xiāo)售指標(biāo)的巨大壓力下，紛紛沖量，應(yīng)收賬款居高不下，產(chǎn)品價(jià)格卻步步下滑，渠道亂象層出不窮。
2005年把全國(guó)總代理權(quán)交給神州數(shù)碼和英邁， 同時(shí)宏基還安排了家電賣(mài)場(chǎng)的供貨渠道商鐳射。這樣，除了兩大渠道之間的殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)IT渠道和喜歡殺價(jià)的家電渠道之間也互相受到制約，宏基價(jià)格體系出現(xiàn)混亂。與此同時(shí)，小的渠道商也出現(xiàn)了混亂。此前宏基搞渠道扁平化的時(shí)候，直接給103家分銷(xiāo)商供貨。改成總代理模式后，由于時(shí)間過(guò)于倉(cāng)促，下面的渠道商再次洗牌，出局的分銷(xiāo)商則按照慣例，將手中已經(jīng)有的宏基存貨出清，宏基產(chǎn)品銷(xiāo)售又遭受了一次沖擊。
痛則思變，變則通
這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。狄更斯在《雙城記》中的這句名言形容中國(guó)的PC市場(chǎng)是最合適不過(guò)了。機(jī)不可失，失不再來(lái)，宏基必須痛定思痛，有所改變
一、堅(jiān)持分銷(xiāo)的戰(zhàn)略方向，穩(wěn)定渠道
宏基不論在臺(tái)灣和在歐洲都是靠分銷(xiāo)獲得成功的，對(duì)分銷(xiāo)渠道積累了很多的管理經(jīng)驗(yàn)，宏基應(yīng)該把這種寶貴的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合中國(guó)的實(shí)際把它發(fā)揚(yáng)光大，雖然現(xiàn)在戴爾勢(shì)頭很猛，許多PC廠商也學(xué)習(xí)戴爾開(kāi)始搞直銷(xiāo)，但我們要清楚，戴爾的成功除了渠道的優(yōu)勢(shì)外，還在于它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力——五人組裝小組對(duì)于個(gè)性化生產(chǎn)的突破和強(qiáng)大的物流配送能力，一般的模仿只會(huì)“形”似而永遠(yuǎn)達(dá)不到“神”似。所以宏基應(yīng)該集中精力建設(shè)自己的分銷(xiāo)系統(tǒng)，同時(shí)改掉“欲速則不達(dá)”的老毛病，穩(wěn)定渠道商的軍心，共同發(fā)力，實(shí)現(xiàn)雙贏。
同時(shí)宏基還應(yīng)注意與與渠道商保持既合作又斗爭(zhēng)，避免過(guò)分依賴(lài)渠道。隨著國(guó)內(nèi)渠道逐漸成熟和力量的加強(qiáng)，利益的天平開(kāi)始向渠道商傾斜。制造廠商顯然已經(jīng)不能像以前那樣控制渠道，而只能是利用渠道與之形成合作關(guān)系。所以在合作過(guò)程中，制造廠商一定要時(shí)刻保持清醒的頭腦，不能一味的妥協(xié)，否則將會(huì)陷入被動(dòng)，逐漸成為渠道的代加工廠，利潤(rùn)全部被渠道所融化。
宏基應(yīng)該與渠道商建立一套合理的利益分配和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)終端價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，防止各種渠道之間出現(xiàn)較大的價(jià)格差，對(duì)渠道商的過(guò)分要求要據(jù)理力爭(zhēng)，努力增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，避免陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。
二、少喊口號(hào)多做事，對(duì)渠道精耕細(xì)作
宏基一直很愛(ài)喊口號(hào)，宏基(中國(guó))總經(jīng)理黃振宗就曾喊過(guò)一個(gè)口號(hào):2003年要實(shí)現(xiàn)"三個(gè)一百"目標(biāo):公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)100%，分公司數(shù)量增加100%，對(duì)成功報(bào)以100%的信心和決心!結(jié)果是宏基在中國(guó)市場(chǎng)跌出前十。2005年，宏基中國(guó)區(qū)總部(上海)啟動(dòng)之際，全球總經(jīng)理蔣尼高-蘭奇宣布未來(lái)2到3年的戰(zhàn)略目標(biāo):宏碁要在2007年進(jìn)入全球PC業(yè)前三名，總體營(yíng)收達(dá)200億美元，2007年前進(jìn)全球前三名，超過(guò)聯(lián)想。結(jié)果呢？聯(lián)想今年躋身全球前三，宏基面對(duì)的卻是殘酷的現(xiàn)實(shí)。口號(hào)注定成為“口炮”。我不否認(rèn)口號(hào)的作用，可目標(biāo)要切合實(shí)際，否則就會(huì)適得其反，淪為笑柄。渠道需要的是腳踏實(shí)地，需要的是精耕細(xì)作，需要的是和經(jīng)銷(xiāo)商積極的合作和充分的溝通，宏基的領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绻嗷c(diǎn)時(shí)間和精力在這些方面，效果會(huì)比現(xiàn)在好的多。
三、清晰的自我定位，用產(chǎn)品、服務(wù)和品牌支撐渠道
論價(jià)格，沒(méi)有聯(lián)想、方正等本土品牌低廉，論知名度，沒(méi)有IBM、惠普、戴爾等國(guó)際品牌影響大，宏基在價(jià)格和知名度兩個(gè)方面都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而在渠道建設(shè)上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于聯(lián)想和戴爾。以宏基現(xiàn)有的實(shí)力根本無(wú)法和第一陣容的聯(lián)想和戴爾爭(zhēng)，宏基應(yīng)該把眼光放低，先圖謀第二陣容，將注意力放在品牌建立、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)，渠道管理上，凡是渠道可以做的工作宏基沒(méi)有必要去搞重復(fù)建設(shè)，完全交給渠道去做。集中資源于產(chǎn)品技術(shù)、客戶(hù)服務(wù)和品牌建設(shè)，利用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌力量來(lái)支撐渠道，促進(jìn)終端銷(xiāo)售。
四、大力發(fā)展電子商務(wù)，形成對(duì)傳統(tǒng)渠道有效的補(bǔ)充
電子商務(wù)在中國(guó)的飛速增長(zhǎng)已是不爭(zhēng)的事實(shí)，它帶來(lái)的商機(jī)是巨大而深遠(yuǎn)的。越來(lái)越多的人已經(jīng)開(kāi)始在線(xiàn)購(gòu)買(mǎi)PC產(chǎn)品，更多的人則通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品的比較，再通過(guò)傳統(tǒng)渠道完成購(gòu)買(mǎi)。宏基應(yīng)該順應(yīng)這種潮流，加大對(duì)電子商務(wù)的投入，形成對(duì)傳統(tǒng)渠道的有效補(bǔ)充。宏基的電子商務(wù)系統(tǒng)應(yīng)區(qū)別于戴爾的模式，側(cè)重點(diǎn)不在交易環(huán)節(jié)，集中資源在品牌的建設(shè)、產(chǎn)品信息的公布、技術(shù)服務(wù)、與消費(fèi)者互動(dòng)等方面。
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