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本土化進程緩慢

傳統上，西方公司的亞洲總部一般設在日本、香港或者新加坡。但現在的趨勢是越來越多的西方公司開始把亞洲區域運營中心移入中國，比如沃爾瑪。與此相類似的是，越來越多的日本企業開始在中國設立總部。在九十年代末期，人們普遍認為中國還不是一個統一的市場，而在過去幾年中，隨著中國物流、交通等方面的改善和提高，日韓企業感到需要針對中國這個廣闊的市場設立一個統一的系統機構，以一種一體化的形式管理品牌和公共關系等。

在本地化方面，日企比西方企業要落后得多。首先體現在關鍵決策上，依靠日本人內部作溝通，自己做決策。但這樣做的后果是決策緩慢。比如要在中國做廣告，從申報到總部的審批，一般至少要一兩個月。以推新機來看，如果中國市場青睞折疊的某款機型，而要申報做這樣的機型要等到兩三個月，那時市場早已變了樣。又比如，手機市場產品的生命周期很短，設計更新快速，而日本企業的更新速度僅為韓國和西方企業的三分之一。

另一個錯誤是日企總試圖實行日本的管理方式。根據2004年版中國日本商會以及2003年版的中國美國商會和中國法國商工會所屬會員企業名簿發現，在日本企業與美法企業之間，中國籍或華人作為企業代表占企業總數的比例存在著相當大的差距。其中，日本企業中中國籍或華人作為企業代表的有43家，僅占總數477家的9.01%；而美國和法國分別有478家和44家，分別占總數711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中國的知名日本企業中國高級經理、行政副總裁，大多數都說不會建議職員加入日企，因為發展空間有限。

韓國跨國企業與日本相似，多數韓企人力結構仍是普通職員為中國人，中層管理人員以上為韓國人。但近年來取得一些進展。根據三星經濟研究院對553家在華韓國企業進行問卷調查的結果顯示，越來越多的中國人開始成為中高層管理人員。見圖二。

圖二：韓國企業人力結構現狀

來源：三星經濟研究院（503家公司作答）

與西方跨國企業的活躍的研發活動相比，日本跨國公司一開始沒有把研發活動轉移到中國，有問題就到日本解決。中國現有約1000多個跨國研發中心，其中大多數都是西方企業的。在這點上日本企業甚至遠遠落后于韓國企業，比如三星公司在中國有四個研發中心，擁有約2000名員工。

嚴格控制、整體化、速度快、簡單決策和運營連續性這些因素，曾經是日本企業強大的原因。而這些因素，恰恰需要等級制度來維持，所以日企的結構不可能像西方企業那樣扁平化，這是日韓企業在全球化過程中最大的挑戰。在過去20年中，促使他們成功的經營風格一直沒有改變過。

與日韓企業相比，西方的文化能夠容納各國的文化，因此文化中很容易吸納本土管理者，實現企業文化的迅速本土化。同時西方公司開始全球化要早得多，因此更加開放，具備更包容的多元化組織，組織結構也更扁平化。