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　外包銷售，在傳統意義上被看成是一種高風險的嘗試。許多企業正在走向銷售外包的成功之路，但是，外包適合我們的企業嗎？

　　很難想象，像GE、IBM、SBC通訊公司和UPS這樣的跨國巨頭，現在開始采用外包銷售的方式來銷售它們的產品和服務。

把某些業務功能外包出去，一直是一些公司降低成本、增強核心競爭力的重要手段。但把銷售——這樣至關重要的商業職能外包出去，對許多公司來說，是很難想象的。

　　銷售外包已經成為一種趨勢

　　Peter Groop是Fusion Sales Partners的CEO。這是一家總部設在巴爾的摩專門從事“與巨頭合作”業務的公司。Fusion擁有GE、IBM、柯達和西門子等客戶。他說，對于大公司來說，外包無論在公司商業機會的廣度上還是深度上都是一種卓有成效的戰略。對于那些產品線很長、產品結構復雜的大公司來講，更需要有外包的一臂之力。

　　在S&MMT/Equation Research 的調查中顯示，當問及受訪者是否將他們任何的銷售組織功能外包出去時，24%的受訪者回答“是”。根據2003年推出的、由總部設在紐約的外包研究所編撰的《第六個外包年度報告索引》所顯示，8%的受訪者已經將他們銷售或市場營銷部門的一些功能外包出去，10%的受訪者正在考慮這種方式。

　　公司熱衷于將銷售外包出去的想法已經明顯成為一種趨勢，但，必要性不一定意味著適用每個公司。經理們應該考慮的是如何賣掉產品（典型的外包工作最好是用于那些銷售周期比較短的產品）以及有意愿與分支公司形成真正的伙伴關系。當然，他們在做出外包的決策前也應該仔細地評估其銷售目標。

　　對于一個促銷決策來講，將你們公司實際門面的銷售掌控在一個外部組織手中，無疑是一大問題。這就是為什么任何一個經理人第一步驟要仔細評估公司需求，同時采用外包銷售模型評估成功可能性的原因之所在、迫切性之所在。

　　安然，一次成功的嘗試

　　安然公司是外包業務的受益者之一。
　　作為一家已經倒閉的公司，安然公司在最后的歲月里辦了太多的錯事，每天都會出現決策失誤，但銷售外包卻是一個例外。安然在2001年就開始了外包，那時公司在商業電器領域推出了一個新的市場營銷計劃以增加銷售。為了付諸實施這些嘗試，安然著手“門到門”銷售的一個全面外包的銷售嘗試。那些嘗試，安然的英國子公司已經成功地實施多年了。安然請了三個不同的外包公司——Sale Focus Inc，Salience 和Talent Tree來建立自己的銷售團隊。巔峰時期，這個團隊擁有六七百名代理商以及35到40名經理人。

　　安然外包銷售部門的原經理Chris Bailey 曾負責公司內部的日常性工作，他每周都要和那些外包銷售的經理們碰頭兩次，當時他們都負有管理直接代理商的責任。擁有多個來自外包方的銷售模式確實也運作良好，正如Bailey所分析的那樣，安然決定外包的最初原由是基于對財務成本方面的考慮。 “但最終看來，卻不是出于預算因素而是在著眼于其最后能達成的銷售目標,”Bailey說：“銷售模式的選擇不應該是出于預算因素而應該是關于搞掂交易的，當你想具備一個靈活機動又具備實際可行性的銷售模式時，外包是一條可以選擇的不錯的途徑，你可以不必自己做銷售那樣在公司內部建立經營機構?！痹?個月的時間里，安然外包的銷售團隊成交了大約30000單交易，相當于安然5年的交易水平。

　　Bailey現在領導著Accent Energy 的銷售部門，這是家總部設在俄亥俄州哥倫布市的能源公司。Bailey在Accent使用了一個類似安然的外包銷售團隊模式，使Accent在紐約地區僅用了少于50個外包的銷售代表來掌控業務。

　　“從銷售的觀點來看，安然的外包是一個巨大成功。” Bailey說道：“我們擁有一個與銷售外包同時平行運作的電話銷售系統”，但是這個系統沒能產生一點和“門對門”外包銷售相提并論的成功。

　　小公司也敢把銷售外包

　　安然外包銷售的決策，也就是George Schildge所稱之為的“戰略”。Schildge是Matrix市場營銷集團的CEO。Matrix是一家總部在科羅拉多州的弗特考林斯、從事銷售和市場營銷的公司。Schildge近來更加關注服務的外包，他說：“外包銷售和市場營銷已經發展到了一個轉折點，CEO們正將其視為一個商業戰略問題，而不僅僅是一個降低成本的嘗試。”

　　對于小公司來說，外包銷售的決策同樣也是戰略。雇用一家兢兢業業的銷售代理的外包公司，要比在公司內部建立一個銷售部門更有效率。Schildge接著說：“如果你雇錯了銷售人員，那就會喪失一、二年的契機?！?CEO們需要的是在第一時間把交易搞掂，“他們不想由于錯誤的顧客目標群選擇而用股東的錢去打賭?！?/P>

　　避免選擇顧客群錯誤是公司決定外包的準確原因。Richard Gristak是Cherokee顧問公司的CEO。這是一家在丹佛的信息技術咨詢公司。去年夏天，Gristak決定摒棄公司內部的銷售團隊，而代之于 Matrix市場營銷集團的外包服務團隊。他想讓Cherokee的銷售成果更多地體現于市場活動和戰略方面，也就是說要提出創造新客戶的、有創造性的途徑，而不僅僅是停留于反復拜訪客戶的水平上。Gristak 認為：“銷售人員傾向于籠絡那些和他們交朋友的客戶作為回頭客，可那對于獲得公司業務卻不是必要的?！?

　　自從1977年公司成立以來，Cherokee顧問公司一直保持著一個由兩名銷售人員組成的銷售團隊，這兩人據Grstak講是經驗豐富的銷售人員。他們的工作報酬是一份有競爭力的固定工資再加上傭金。銷售人員首要關注的是他們三個月一組的咨詢服務銷售情況，咨詢服務銷售從1個億到5個億不等，是他們親自銷售給那些公司的CIO、副總裁或者公司其他高管們的。盡管Cherokee顧問公司曾認為自己擁有高質量的服務產品和素有經驗的銷售人員，“但是公司業務規模的擴展并沒有如期而至。” Gristak說道。他相信外包，因為外包更是一種“方便的安排”，是一個可行的選擇。將銷售置于那些不是天天都在辦公室看得見的外人掌控之下， Gristak反而可以更直截了當地用紀律約束和提出建設性的批評。Gristak說：“對自己公司的銷售人員你通常是比較仁慈的，太容易接受他們那些比業務關系更私人化的解釋了。當你告訴他們做得不好時你會感到難為情。”

　　Gristak和他的同事們談過15～20家不同的外包公司后，縮小到5家親自做過演示介紹的公司。Cherokee顧問公司選定了Matrix市場營銷集團進行外包。 Matrix市場營銷集團近來一直致力于開展“加速趕上目標公司的高質量銷售運動”。Gristak說，Cherokee顧問公司將最終招聘兩名銷售人員，簽約為公司獨家工作。

　　盡管Gristak關于摒棄內部銷售人員的決策是否是上策還有待觀察（在緊迫的時間里Cherokee顧問公司和Matrix市場營銷集團正在進行初始階段的嘗試），但是Gristak對公司外包取得成功充滿信心。他說： “就外包來講，我們有一道構建更堅固的架構，那就是因為如果外包商不好好工作，就不能再維持這種關系了?！?/P>