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一個好的目標計劃，必須配套一個好的檢討體系。只有一個好的檢討體系，才能最終產(chǎn)生一個好的目標體系。很多企業(yè)不是不會計劃，主要是不會檢討。檢討就是反省，它是推動企業(yè)營銷進步的關鍵措施。

一、對于正偏差的檢討

通常，目標的實際達成情況與計劃都會存在偏差。對于嚴密的計劃體系來說，超額或達不成目標都屬于不正常，認真研究和對待這些偏差對于其后銷售計劃的實施具有十分重要的意義。但是，企業(yè)和營銷管理人員往往只認真檢討負偏差（達不成目標），而忽視了對于正偏差的檢討：已經(jīng)超額完成任務了，除了慶功還需要做什么？

一般情況下，當出現(xiàn)正偏差，也就是超額完成任務時，意味著企業(yè)存在提升銷售業(yè)績的機會。根據(jù)導致超額的因素不同，提升的可能分別是：

1.區(qū)域市場方面，那些比計劃目標貢獻了更多銷售額的區(qū)域存在提升機會。

這時需要研究的問題是：

* 市場容量擴大了嗎？如果回答是肯定的，企業(yè)就應該在該區(qū)域加大市場運作力度，適時提升市場份額。

* 競爭對手出問題了嗎？如果回答是肯定的，企業(yè)就應該認真研究，借機改變競爭局面。

* 業(yè)務人員或者經(jīng)銷商更努力了嗎？如果回答是肯定的，那就應該給予適當?shù)募睿云谒麄儗⑦@種努力持續(xù)下去。

* 品種表現(xiàn)更突出了嗎？如果回答是肯定的，就應該加大該品種的運作力度，發(fā)掘其市場潛力。

* 策略更得當了嗎？如果回答是肯定的，就應該將該策略固定下來，并持續(xù)地給予完善，甚至嘗試在其他區(qū)域推行該策略。

案例：鄭州國華食品有限公司的總經(jīng)理在1999年發(fā)現(xiàn)，并非公司主體市場的湖北市場連續(xù)幾個月超額完成任務，于是就增加了對湖北市場的人員投入和費用投入，將零星的幾個市場逐步擴大為幾個區(qū)域，并最終拿下整個湖北市場，使國華成為湖北方便面市場的主導品牌。

2.品種方面，那些比預期表現(xiàn)更好的品種存在機會。

案例：1995年前后，在華龍系列產(chǎn)品中一直銷量平平的90克產(chǎn)品，突然出現(xiàn)明顯的增長勢頭，華龍公司認真研究后認為，這種現(xiàn)象極有可能意味著高克重產(chǎn)品是未來的發(fā)展趨勢，于是，在所有市場系統(tǒng)地加大高克重產(chǎn)品推廣力度。這項決策使華龍迅速脫穎而出，成為本土方便面企業(yè)的代表。

當然，這只是一種特例，一種極端現(xiàn)象。在更多時候，某個品種的超常表現(xiàn)，盡管難以給企業(yè)帶來這么大的業(yè)績，但對于有效提升企業(yè)業(yè)績卻能夠發(fā)揮重要作用。

3.人員方面，那些超額完成任務的業(yè)務員和經(jīng)銷商能夠為企業(yè)帶來機會。

人員（包括業(yè)務人員和經(jīng)銷商）的努力程度不同、方法不同、努力方向不同，業(yè)績也不同。當這些人員超額完成任務時，如果能夠及時發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的原因，并加以鼓勵和維持，就能夠使一時的好業(yè)績，變成長久的好業(yè)績。

4.競爭方面。

改變競爭格局的機會不多，但隨時存在。如果企業(yè)在某個區(qū)域的銷售業(yè)績能夠持續(xù)幾個月得到提升，就有可能改變競爭格局。

某個區(qū)域某月銷售業(yè)績提升，如果及時發(fā)現(xiàn)并采取措施，就有可能維持若干月。因為業(yè)績擴大了，無論業(yè)務員或者經(jīng)銷商都不再懷疑增長的可能，營銷主管只需要和他們探討用什么樣的方法和支持，使既定的業(yè)績穩(wěn)定下來就可以了。

二、對于負偏差的檢討

不能達成目標，企業(yè)肯定會進行檢討，但會主要集中對營銷策略檢討和對人員工作檢討。這種檢討多數(shù)會流于形式。

那么，什么樣的檢討才更加有價值呢？

1.做了什么和沒做什么。

對于月度目標來說，由于時間短、變量小，完不成目標的最主要原因可能會集中在業(yè)務人員所做工作對目標達成的貢獻度上。“目標不是愿望，工作須能增量”。要想目標不停留在愿望上，業(yè)務員的努力必須集中在對銷量有貢獻的工作項目上。目標合理卻沒有達成，肯定是業(yè)務員的工作出了問題。只有在這方面有所改變，才能解決之后的業(yè)績問題。

2.品種方面。

只要目標達不成，肯定有某個品種的目標沒有達成。

這種情況下，營銷主管在檢討業(yè)務員的工作后，必須重點檢討這些品種何以沒有按預期達成目標。是因為工作？政策？競爭對手的影響？還是產(chǎn)品自身的問題？這種檢討連續(xù)進行更有意義。

3.區(qū)域方面。

連續(xù)超額會帶來機會，而連續(xù)達不成目標會帶來問題。這些問題小則影響業(yè)務員和經(jīng)銷商的信心、情緒，中則影響企業(yè)整體業(yè)績，大則會改變企業(yè)在該區(qū)域的市場地位。

企業(yè)的市場出問題都是從達不成目標開始的。而所有問題如果只要一開始就被發(fā)現(xiàn)并采取相應措施，都是可以避免的。

所以，將目標難以達成歸咎于市場出問題，主要原因在于營銷主管重目標輕問題：不是從影響目標達成的主要原因入手，而是簡單采取增加銷量的措施。比如，某個市場因為業(yè)務員和經(jīng)銷商工作要點不正確影響了銷售業(yè)績，營銷主管關注的不是這些“問題”，而只是“目標沒有達成”這個結(jié)果，他們可能通過加大促銷提高銷售業(yè)績，而不是糾正或完善業(yè)務員和經(jīng)銷商的工作。再比如，更高級別的營銷主管，他們關注的不是某個品種、某個區(qū)域和某個業(yè)務員的業(yè)績，而是總體業(yè)績。張三沒有達成的目標，他們可能會通過李四業(yè)績的提升來彌補；甲區(qū)域沒有達成的目標，他們可能通過提升乙區(qū)域的業(yè)績來彌補；甲品種的業(yè)績沒有達成，則通過丙品種來彌補。結(jié)果很明顯，整體業(yè)績是完成了，但問題也積累下來了。市場問題多數(shù)就是這么簡單地形成的。

4.政策方面。

政策不但要強調(diào)有效性，而且要注意連續(xù)性。不適度的策略肯定難以連續(xù)，不到位的政策肯定影響業(yè)績。

在達不成目標的情況下，檢討的有效性取決于取向和氣氛。

檢討的目的如果是追究責任或處罰，業(yè)務人員很可能把注意力集中在找理由，而非找問題。因為只有找到理由才能免于被追究和處罰。因此，營銷主管如何把握檢討取向和氣氛十分重要，否則，根本達不到目的。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗，檢討工作要嚴格與業(yè)績考評區(qū)別開來。在先后順序上，要先考評后檢討。

三、目標剛好達成情況下的檢討

目標超額完成需要檢討，達不成需要檢討，正好達成的情況下也需要檢討，甚至更需要檢討。

盡管正好達成的情況并不多見，但基本達成的情況卻非常普遍。基本達成就是也可能超額了，但超額的額度不足以讓人振奮；或者沒有達成目標，但相差無幾，不足以讓人感覺危機和壓力。在此種情況下，企業(yè)往往簡單處理，這樣也極有可能會留下隱患。

我在企業(yè)任營銷副總時，就經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：整體目標達成了，領導滿意了，我也就出了一口長氣，讓所有人過關了。而對達成目標背后存在的問題，也就不深究了。可是，這些問題畢竟存在，若干時間之后，它們將不可避免地影響銷售。

因此，即使目標達成了，我們?nèi)匀挥斜匾P注下列問題：

1.整體目標達成了，是否每個區(qū)域都達成了？是否存在區(qū)域間銷量互補的現(xiàn)象？如果存在，沒有完成的區(qū)域就留下了隱患。

2.整體完成了，是否每個品種都按計劃完成了？是否存在品種互補現(xiàn)象？如果存在，沒有完成的品種就埋下了隱患。

3.整體政策是有效的，是否在每個市場都有效？有無浪費現(xiàn)象？

4.整體目標達成了，是否每個人員都能夠過關？業(yè)績好的人員可以彌補業(yè)績不好人員的差額，但不能掩蓋業(yè)績不好人員的問題。不能因為整體業(yè)績完成了就“大赦天下”。■