
六西格瑪來(lái)了!?
好奇、新鮮、興奮、無(wú)知、不安、焦慮、猶豫、彷徨、惶恐……
數(shù)萬(wàn)名TCL員工,對(duì)這個(gè)總裁辦公會(huì)議傳出的新名詞各懷心事。
流言傳播得永遠(yuǎn)比命令快。
“與我們無(wú)關(guān)。”非制造領(lǐng)域員工暗自慶幸——這是有關(guān)質(zhì)量提升的。
不幸地,正式消息是,制造、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)……集團(tuán)每一個(gè)領(lǐng)域,六西格瑪都要染指。
凡是涉及流程的地方,都是它的領(lǐng)地,包括思維方式。
“要洗我們的腦?”
“My god,Tomson.Li (李東生)被徹底國(guó)際化了。”
頑固勢(shì)力暗下決心,不合作到底。
從2003年到現(xiàn)在,六西格瑪這個(gè)搗蛋鬼在TCL都干了些什么?總倡導(dǎo)者是他?
國(guó)內(nèi)形勢(shì)大好、新興市場(chǎng)的開拓進(jìn)展神速、國(guó)際收購(gòu)又讓員工興奮,公司發(fā)展得如此順利,為什么要變革?
“未雨綢繆,尋求全球卓越企業(yè)最優(yōu)秀的共同的東西。”李東生說(shuō)。
彼得·圣吉說(shuō),今天的問(wèn)題就是昨天的解。
“高速增長(zhǎng)的企業(yè)主要由三個(gè)因素三分天下:市場(chǎng)外部環(huán)境和原因;管理團(tuán)隊(duì)和切入產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)以及資源配置的能力;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的機(jī)會(huì)。”TCL首席運(yùn)營(yíng)官(COO)袁信成這樣解釋。
在袁信成看來(lái),在市場(chǎng)沒(méi)有充分飽和之前,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或早或晚進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)都還有機(jī)會(huì)。在TCL,手機(jī)、空調(diào)就是這樣的案例。
但袁信成并不是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者,他知道,一個(gè)企業(yè)開始強(qiáng)大后,如果還只是依靠對(duì)機(jī)會(huì)的靈活把握,風(fēng)險(xiǎn)就很大。
1995年,還是副總裁的袁信成就開始在TCL彩電的全國(guó)分銷體系內(nèi)推廣學(xué)習(xí)型組織這個(gè)理念。
這一次,還是由袁信成親任六西格瑪總倡導(dǎo)者。
“老板們”看上了六西格瑪什么?“GE用了我們就用?摩托羅拉也不見(jiàn)得比我們厲害到哪兒去?”難道六西格瑪很性感?
員工議論紛紛。
是的,你看,袁信成一開口就說(shuō)“她”的好話。
還有盧廣文被任命為六西格瑪總監(jiān),在各個(gè)事業(yè)部總裁面前,一副“挾天子以令諸侯”的樣子。
從2003年總裁會(huì)議上公布后,很長(zhǎng)一段時(shí)間似乎都沒(méi)有任何消息。
期間,人們迅速分成兩派。
“干吧,快干吧!”擁護(hù)派已等得不耐煩;對(duì)于抵抗派,沒(méi)有消息就是好消息。
袁信成和盧廣文可沒(méi)有閑著。在靜悄悄中,有人看到,他們正在制定周密的計(jì)劃,包括六西格瑪?shù)膽?zhàn)略、實(shí)施步驟、推行階段、達(dá)到的目標(biāo)。
以文化的名義
太沒(méi)有創(chuàng)意了吧?又是文化。
這個(gè)文化的內(nèi)涵包括,一個(gè)共同的偉大的愿景和價(jià)值觀。
TCL要向世界級(jí)企業(yè)進(jìn)軍。
李東生說(shuō),通過(guò)學(xué)習(xí),形成多元、開放、互動(dòng)的組織氣氛,掌握知識(shí),提高能力,適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
袁信成也看到,經(jīng)歷國(guó)內(nèi)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)之后,TCL已行進(jìn)在國(guó)際化的快速干道,競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),挑戰(zhàn)跨國(guó)巨頭,必須依靠一個(gè)系統(tǒng)整體能力的提升。
可是這些,和六西格瑪有關(guān)系嗎?他能做什么?
通過(guò)六西格瑪管理手段,改變思維方式、改善內(nèi)部管理和提高工作效率,通過(guò)系統(tǒng)控制和流程管理的改善來(lái)增收節(jié)支。
經(jīng)過(guò)2天的系統(tǒng)培訓(xùn),各個(gè)事業(yè)部總裁似乎對(duì)六西格瑪能做到的事情有了新認(rèn)識(shí)。
但好戲還沒(méi)有開始呢——有事業(yè)部總裁在培訓(xùn)中遲到,這似乎是無(wú)意中挑戰(zhàn)六西格瑪?shù)臋?quán)威。
組織培訓(xùn)的盧廣文早就準(zhǔn)備好了胡蘿卜和大棒,他得到了李東生充分的授權(quán)——
遲到5分鐘,每分鐘以100元計(jì)算,罰款500元。
李東生允諾,將親自參加六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。
沒(méi)有參加培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者在聚會(huì)的時(shí)候發(fā)現(xiàn),開始聽不懂其他事業(yè)部的同事和下級(jí)在說(shuō)什么。
六西格瑪成為一種辦公交流語(yǔ)言。傳聞?wù)f,在六西格瑪工作中推行好的人將得到職位上的提升,被發(fā)現(xiàn)有管理才能的一線員工將可能得到發(fā)掘。
試點(diǎn)
六西格瑪曾經(jīng)遭遇這個(gè)組織和系統(tǒng)本能的抵抗。
袁信成比喻說(shuō),這相當(dāng)于一個(gè)人腎功能衰竭時(shí),需要換一個(gè)腎,即便是再?gòu)?qiáng)健的身體,再健康的腎,移植的時(shí)候,也會(huì)引起巨大的排斥,甚至出現(xiàn)死亡。
為了避免、減弱這種來(lái)自于組織和系統(tǒng)內(nèi)的抵制,袁信成親任總倡導(dǎo)者。
他參加幾乎所有集團(tuán)企業(yè)的動(dòng)員會(huì),在六西格瑪項(xiàng)目,他說(shuō),在TCL,全員都是學(xué)生,從總裁到最基層的員工,都從ABC開始學(xué)習(xí)。
袁信成樂(lè)于傳播一個(gè)和六西格瑪相關(guān)的故事。
GE做六西格瑪,在開始的時(shí)候遭到杰克·韋爾奇的反對(duì)——這個(gè)自負(fù)的家伙,對(duì)于不屬于自己創(chuàng)造的一律不以為然——這可是有代價(jià)的,在企業(yè)巨頭們聚在一起打球的時(shí)候,他聽不懂別人的語(yǔ)言——他們都在談?wù)摿鞲瘳敗?
當(dāng)然,韋爾奇一旦反應(yīng)過(guò)來(lái),他的執(zhí)行力的威力,又讓別的領(lǐng)導(dǎo)者羨慕。
袁信成采取試點(diǎn)的方式,一則考慮減輕來(lái)自系統(tǒng)的抵抗的壓力;一則是減少風(fēng)險(xiǎn);另外是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng),各事業(yè)部門主動(dòng)申請(qǐng),通過(guò)集團(tuán)六西格瑪管理委員會(huì)的批準(zhǔn)將可以實(shí)施具體項(xiàng)目。
2004年4月,六西格瑪項(xiàng)目正式啟動(dòng),初步確定第一期項(xiàng)目:多媒體、國(guó)際電工、電腦和結(jié)算中心試點(diǎn)。
這一決策遭到空調(diào)事業(yè)部強(qiáng)烈的抗議——通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn),他們已經(jīng)了解六西格瑪將帶來(lái)的好處,他只需把已經(jīng)在課堂上提出的項(xiàng)目,經(jīng)過(guò)分析可能帶來(lái)的好處在現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)。
這是一個(gè)妙招,擁護(hù)者隊(duì)伍漸趨擴(kuò)大。
開始試點(diǎn)的五個(gè)事業(yè)部,展開項(xiàng)目調(diào)研、制定總體推進(jìn)方案、變革現(xiàn)狀分析。
2004年,六西格瑪成為一個(gè)共同關(guān)注話題。
高效的流程、優(yōu)良的品質(zhì)、最低的成本,這些詞語(yǔ)聽起來(lái)都讓人激動(dòng)。
空調(diào)事業(yè)部副總裁胡立憲發(fā)現(xiàn),六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的成員,一開口就是數(shù)據(jù)和事實(shí),
而且,他們不再用“你、我、他”了,而是用“你們、我們、他們”。抵抗者的聲音越來(lái)越弱。
難題
并不是所有的進(jìn)展都如想象中那樣順利。
項(xiàng)目啟動(dòng)后不久,巨大的壓力也隨之而來(lái),有人生病、有人住院;有人痛哭流涕。
甚至影響到業(yè)務(wù)。
畢竟,不可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手停下等自己完成變革再來(lái)競(jìng)爭(zhēng),變革和競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓人喘不過(guò)氣;另一方面,成果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不見(jiàn)。
3到6個(gè)月,六西格瑪流程改進(jìn)的最佳周期,看他們撐吧,反對(duì)者仍在一旁觀望。
項(xiàng)目選擇太廣、選項(xiàng)定義不明確、流程分析不清晰、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,原因一個(gè)一個(gè)被分析出來(lái)。
癥結(jié)找到后,項(xiàng)目似乎又開始正常運(yùn)作。
對(duì)于選項(xiàng)過(guò)大的項(xiàng)目,在咨詢專家的幫助下被分解成若干各小項(xiàng)目;項(xiàng)目選擇的時(shí)間不合適的,改進(jìn)時(shí)間往后推延。
在TTE中國(guó)利潤(rùn)區(qū),副總裁曾燕玲希望解決的其中一個(gè)項(xiàng)目是新品上市太慢的問(wèn)題。
這是一個(gè)一直困擾她的問(wèn)題,此前也通過(guò)其他方式希望尋求改進(jìn),但找不到問(wèn)題的根源,也找不到改進(jìn)的辦法,往往虎頭蛇尾。
項(xiàng)目改善之前,新品上市率只有30%,經(jīng)過(guò)六西格瑪改造了設(shè)計(jì)流程,她逐漸找到良方,新品上市率提升到70%。
另外她希望解決的問(wèn)題還包括作業(yè)成本高、流程效率低下。
曾燕玲的另外一個(gè)職務(wù),TTE中國(guó)利潤(rùn)區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān),這使她對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字極其敏感。
在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中,她派出8個(gè)財(cái)務(wù)人員核算流程中的增益。
對(duì)于制造領(lǐng)域,成本很重要,但降低成本并不是最重要的——在別的企業(yè)成本同樣無(wú)法降低的情況下,提高質(zhì)量才是關(guān)鍵。
除了改進(jìn)流程、控制成本、提升質(zhì)量,六西格瑪還能做什么?
他們?cè)陂_始吹得那么神氣,旁觀者并沒(méi)有完全放棄等待看笑話的想法。
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負(fù)責(zé)六西格瑪項(xiàng)目的盧廣文真正成了“紅人”。
那是在六西格瑪?shù)谝黄陧?xiàng)目成果公布之后。
來(lái)自于各個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)讓人喜笑顏開。
空調(diào)噪音降低、海運(yùn)周期縮短、財(cái)務(wù)結(jié)算加快,這些,似乎都是原本無(wú)法解決的問(wèn)題。
第一期六西格瑪項(xiàng)目投入成本200多萬(wàn)元,取得收益2600萬(wàn)元;投入產(chǎn)出比為1:13;在接下來(lái)的第二期收益5700多萬(wàn)元,2004年,整個(gè)集團(tuán)收益2億元。
更重要的潛在收益是,六西格瑪改變員工的行為方式。
一個(gè)參與六西格瑪項(xiàng)目改進(jìn)的員工說(shuō),因?yàn)榱鞒谈倪M(jìn)的需要,作為項(xiàng)目Leader,他可以調(diào)動(dòng)自己的上司、其他部門的領(lǐng)導(dǎo),和這個(gè)流程所有有干系的人,以及資源——這是此前他根本沒(méi)有想過(guò)的問(wèn)題——管理自己的上司。
項(xiàng)目帶給他的,他說(shuō),思維改變了,溝通能力提高、知識(shí)面拓展、潛在管理能力發(fā)現(xiàn)了。
說(shuō)到自己因有成就被提升,他笑了。
李東生希望看到的——跨平臺(tái)合作的機(jī)制產(chǎn)生了——這是學(xué)習(xí)型組織的影子。
他們考慮的是下一個(gè)問(wèn)題,六西格瑪?shù)臐摿τ卸啻蟆?
一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目的解決,始終是百衲衣,只見(jiàn)樹木不見(jiàn)森林,
他們希望TCL成為一個(gè)完整的系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)會(huì)思考,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題和解決問(wèn)題。
管理是一件充滿魔力的事,原本大費(fèi)心機(jī)的事情,一旦玩轉(zhuǎn)之后——找到共同的愿景、目標(biāo)、方式和路徑——管理成為一件享受的事。
破諸侯升系統(tǒng)
在經(jīng)過(guò)2003年下半年的宣導(dǎo)后,袁信成下一著妙棋,通過(guò)旗下各企業(yè)申報(bào)項(xiàng)目集團(tuán)批準(zhǔn)的方式,產(chǎn)生一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的局面。
在初步選定5個(gè)企業(yè)做六西格瑪項(xiàng)目后,空調(diào)事業(yè)部強(qiáng)烈要求加入——這種局面正合袁的意圖。
經(jīng)過(guò)充分醞釀的變革讓TCL陷入一種持續(xù)的亢奮。
袁信成舉例說(shuō),在參觀空調(diào)的一個(gè)六西格瑪現(xiàn)場(chǎng)會(huì)時(shí),一個(gè)農(nóng)村出生的工人——并不知道袁在現(xiàn)場(chǎng)——在講臺(tái)上匯報(bào)空調(diào)銅管接口環(huán)節(jié)改造成果是那么的興奮。
袁說(shuō),他在上面激動(dòng),我在下面感動(dòng)。
這個(gè)工人說(shuō),因?yàn)榱鞲瘳敚w現(xiàn)出自己的價(jià)值,在這個(gè)項(xiàng)目上,可以指揮領(lǐng)導(dǎo),甚至可以調(diào)動(dòng)其他部門的人。
這被袁信成表述為,推倒了橫亙于企業(yè)中間的墻。
基于六西格瑪?shù)乃季S方式,事業(yè)部不再是一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體,他們只是這個(gè)組織內(nèi)的一個(gè)細(xì)胞。
在記者看來(lái),這可能成為解決被外界詬病的TCL諸侯割據(jù)的良方。
袁信成說(shuō),在變革后,個(gè)人能力必須是基于和系統(tǒng)能力相適應(yīng)的創(chuàng)造能力,如果和系統(tǒng)不相融合,對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)而言,無(wú)異于一個(gè)健康的肌體長(zhǎng)了惡性腫瘤,唯一的辦法就是切除。
有制之兵,無(wú)能之將,不可以敗;無(wú)制之兵,有能之將,不可以勝,袁信成用諸葛亮《兵要》概括。
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