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六西格瑪來(lái)了！？

好奇、新鮮、興奮、無(wú)知、不安、焦慮、猶豫、彷徨、惶恐……

數(shù)萬(wàn)名TCL員工，對(duì)這個(gè)總裁辦公會(huì)議傳出的新名詞各懷心事。

流言傳播得永遠(yuǎn)比命令快。

“與我們無(wú)關(guān)。”非制造領(lǐng)域員工暗自慶幸——這是有關(guān)質(zhì)量提升的。

不幸地，正式消息是，制造、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)……集團(tuán)每一個(gè)領(lǐng)域，六西格瑪都要染指。

凡是涉及流程的地方，都是它的領(lǐng)地，包括思維方式。

“要洗我們的腦？”

“My god，Tomson.Li （李東生）被徹底國(guó)際化了。”

頑固勢(shì)力暗下決心，不合作到底。

從2003年到現(xiàn)在，六西格瑪這個(gè)搗蛋鬼在TCL都干了些什么？總倡導(dǎo)者是他？

國(guó)內(nèi)形勢(shì)大好、新興市場(chǎng)的開拓進(jìn)展神速、國(guó)際收購(gòu)又讓員工興奮，公司發(fā)展得如此順利，為什么要變革？

“未雨綢繆，尋求全球卓越企業(yè)最優(yōu)秀的共同的東西。”李東生說(shuō)。

彼得·圣吉說(shuō)，今天的問(wèn)題就是昨天的解。

“高速增長(zhǎng)的企業(yè)主要由三個(gè)因素三分天下：市場(chǎng)外部環(huán)境和原因；管理團(tuán)隊(duì)和切入產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)以及資源配置的能力；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的機(jī)會(huì)。”TCL首席運(yùn)營(yíng)官（COO）袁信成這樣解釋。

在袁信成看來(lái)，在市場(chǎng)沒(méi)有充分飽和之前，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或早或晚進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)都還有機(jī)會(huì)。在TCL，手機(jī)、空調(diào)就是這樣的案例。

但袁信成并不是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者，他知道，一個(gè)企業(yè)開始強(qiáng)大后，如果還只是依靠對(duì)機(jī)會(huì)的靈活把握，風(fēng)險(xiǎn)就很大。

1995年，還是副總裁的袁信成就開始在TCL彩電的全國(guó)分銷體系內(nèi)推廣學(xué)習(xí)型組織這個(gè)理念。

這一次，還是由袁信成親任六西格瑪總倡導(dǎo)者。

“老板們”看上了六西格瑪什么？“GE用了我們就用？摩托羅拉也不見(jiàn)得比我們厲害到哪兒去？”難道六西格瑪很性感？

員工議論紛紛。

是的，你看，袁信成一開口就說(shuō)“她”的好話。

還有盧廣文被任命為六西格瑪總監(jiān)，在各個(gè)事業(yè)部總裁面前，一副“挾天子以令諸侯”的樣子。

從2003年總裁會(huì)議上公布后，很長(zhǎng)一段時(shí)間似乎都沒(méi)有任何消息。

期間，人們迅速分成兩派。

“干吧，快干吧！”擁護(hù)派已等得不耐煩；對(duì)于抵抗派，沒(méi)有消息就是好消息。

袁信成和盧廣文可沒(méi)有閑著。在靜悄悄中，有人看到，他們正在制定周密的計(jì)劃，包括六西格瑪?shù)膽?zhàn)略、實(shí)施步驟、推行階段、達(dá)到的目標(biāo)。

以文化的名義

太沒(méi)有創(chuàng)意了吧？又是文化。

這個(gè)文化的內(nèi)涵包括，一個(gè)共同的偉大的愿景和價(jià)值觀。

TCL要向世界級(jí)企業(yè)進(jìn)軍。

李東生說(shuō)，通過(guò)學(xué)習(xí)，形成多元、開放、互動(dòng)的組織氣氛，掌握知識(shí)，提高能力，適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

袁信成也看到，經(jīng)歷國(guó)內(nèi)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)之后，TCL已行進(jìn)在國(guó)際化的快速干道，競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，挑戰(zhàn)跨國(guó)巨頭，必須依靠一個(gè)系統(tǒng)整體能力的提升。

可是這些，和六西格瑪有關(guān)系嗎？他能做什么？

通過(guò)六西格瑪管理手段，改變思維方式、改善內(nèi)部管理和提高工作效率，通過(guò)系統(tǒng)控制和流程管理的改善來(lái)增收節(jié)支。

經(jīng)過(guò)2天的系統(tǒng)培訓(xùn)，各個(gè)事業(yè)部總裁似乎對(duì)六西格瑪能做到的事情有了新認(rèn)識(shí)。

但好戲還沒(méi)有開始呢——有事業(yè)部總裁在培訓(xùn)中遲到，這似乎是無(wú)意中挑戰(zhàn)六西格瑪?shù)臋?quán)威。

組織培訓(xùn)的盧廣文早就準(zhǔn)備好了胡蘿卜和大棒，他得到了李東生充分的授權(quán)——

遲到5分鐘，每分鐘以100元計(jì)算,罰款500元。

李東生允諾，將親自參加六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。

沒(méi)有參加培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者在聚會(huì)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，開始聽不懂其他事業(yè)部的同事和下級(jí)在說(shuō)什么。

六西格瑪成為一種辦公交流語(yǔ)言。傳聞?wù)f，在六西格瑪工作中推行好的人將得到職位上的提升，被發(fā)現(xiàn)有管理才能的一線員工將可能得到發(fā)掘。

試點(diǎn)

六西格瑪曾經(jīng)遭遇這個(gè)組織和系統(tǒng)本能的抵抗。

袁信成比喻說(shuō)，這相當(dāng)于一個(gè)人腎功能衰竭時(shí)，需要換一個(gè)腎，即便是再?gòu)?qiáng)健的身體，再健康的腎，移植的時(shí)候，也會(huì)引起巨大的排斥，甚至出現(xiàn)死亡。

為了避免、減弱這種來(lái)自于組織和系統(tǒng)內(nèi)的抵制，袁信成親任總倡導(dǎo)者。

他參加幾乎所有集團(tuán)企業(yè)的動(dòng)員會(huì)，在六西格瑪項(xiàng)目，他說(shuō)，在TCL，全員都是學(xué)生，從總裁到最基層的員工，都從ABC開始學(xué)習(xí)。

袁信成樂(lè)于傳播一個(gè)和六西格瑪相關(guān)的故事。

GE做六西格瑪，在開始的時(shí)候遭到杰克·韋爾奇的反對(duì)——這個(gè)自負(fù)的家伙，對(duì)于不屬于自己創(chuàng)造的一律不以為然——這可是有代價(jià)的，在企業(yè)巨頭們聚在一起打球的時(shí)候，他聽不懂別人的語(yǔ)言——他們都在談?wù)摿鞲瘳敗?

當(dāng)然，韋爾奇一旦反應(yīng)過(guò)來(lái)，他的執(zhí)行力的威力，又讓別的領(lǐng)導(dǎo)者羨慕。

袁信成采取試點(diǎn)的方式，一則考慮減輕來(lái)自系統(tǒng)的抵抗的壓力；一則是減少風(fēng)險(xiǎn)；另外是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，各事業(yè)部門主動(dòng)申請(qǐng)，通過(guò)集團(tuán)六西格瑪管理委員會(huì)的批準(zhǔn)將可以實(shí)施具體項(xiàng)目。

2004年4月，六西格瑪項(xiàng)目正式啟動(dòng)，初步確定第一期項(xiàng)目：多媒體、國(guó)際電工、電腦和結(jié)算中心試點(diǎn)。

這一決策遭到空調(diào)事業(yè)部強(qiáng)烈的抗議——通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，他們已經(jīng)了解六西格瑪將帶來(lái)的好處，他只需把已經(jīng)在課堂上提出的項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)分析可能帶來(lái)的好處在現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)。

這是一個(gè)妙招，擁護(hù)者隊(duì)伍漸趨擴(kuò)大。

開始試點(diǎn)的五個(gè)事業(yè)部，展開項(xiàng)目調(diào)研、制定總體推進(jìn)方案、變革現(xiàn)狀分析。

2004年，六西格瑪成為一個(gè)共同關(guān)注話題。

高效的流程、優(yōu)良的品質(zhì)、最低的成本，這些詞語(yǔ)聽起來(lái)都讓人激動(dòng)。

空調(diào)事業(yè)部副總裁胡立憲發(fā)現(xiàn)，六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的成員，一開口就是數(shù)據(jù)和事實(shí)，

而且，他們不再用“你、我、他”了，而是用“你們、我們、他們”。抵抗者的聲音越來(lái)越弱。

難題

并不是所有的進(jìn)展都如想象中那樣順利。

項(xiàng)目啟動(dòng)后不久，巨大的壓力也隨之而來(lái)，有人生病、有人住院；有人痛哭流涕。

甚至影響到業(yè)務(wù)。

畢竟，不可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手停下等自己完成變革再來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，變革和競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓人喘不過(guò)氣；另一方面，成果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不見(jiàn)。

3到6個(gè)月，六西格瑪流程改進(jìn)的最佳周期，看他們撐吧，反對(duì)者仍在一旁觀望。

項(xiàng)目選擇太廣、選項(xiàng)定義不明確、流程分析不清晰、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，原因一個(gè)一個(gè)被分析出來(lái)。

癥結(jié)找到后，項(xiàng)目似乎又開始正常運(yùn)作。

對(duì)于選項(xiàng)過(guò)大的項(xiàng)目，在咨詢專家的幫助下被分解成若干各小項(xiàng)目；項(xiàng)目選擇的時(shí)間不合適的，改進(jìn)時(shí)間往后推延。

在TTE中國(guó)利潤(rùn)區(qū)，副總裁曾燕玲希望解決的其中一個(gè)項(xiàng)目是新品上市太慢的問(wèn)題。

這是一個(gè)一直困擾她的問(wèn)題，此前也通過(guò)其他方式希望尋求改進(jìn)，但找不到問(wèn)題的根源，也找不到改進(jìn)的辦法，往往虎頭蛇尾。

項(xiàng)目改善之前，新品上市率只有30％，經(jīng)過(guò)六西格瑪改造了設(shè)計(jì)流程，她逐漸找到良方，新品上市率提升到70％。

另外她希望解決的問(wèn)題還包括作業(yè)成本高、流程效率低下。

曾燕玲的另外一個(gè)職務(wù)，TTE中國(guó)利潤(rùn)區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，這使她對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字極其敏感。

在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，她派出8個(gè)財(cái)務(wù)人員核算流程中的增益。

對(duì)于制造領(lǐng)域，成本很重要，但降低成本并不是最重要的——在別的企業(yè)成本同樣無(wú)法降低的情況下，提高質(zhì)量才是關(guān)鍵。

除了改進(jìn)流程、控制成本、提升質(zhì)量，六西格瑪還能做什么？

他們?cè)陂_始吹得那么神氣，旁觀者并沒(méi)有完全放棄等待看笑話的想法。

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負(fù)責(zé)六西格瑪項(xiàng)目的盧廣文真正成了“紅人”。

那是在六西格瑪?shù)谝黄陧?xiàng)目成果公布之后。

來(lái)自于各個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)讓人喜笑顏開。

空調(diào)噪音降低、海運(yùn)周期縮短、財(cái)務(wù)結(jié)算加快，這些，似乎都是原本無(wú)法解決的問(wèn)題。

第一期六西格瑪項(xiàng)目投入成本200多萬(wàn)元，取得收益2600萬(wàn)元；投入產(chǎn)出比為1：13；在接下來(lái)的第二期收益5700多萬(wàn)元，2004年，整個(gè)集團(tuán)收益2億元。

更重要的潛在收益是，六西格瑪改變員工的行為方式。

一個(gè)參與六西格瑪項(xiàng)目改進(jìn)的員工說(shuō)，因?yàn)榱鞒谈倪M(jìn)的需要，作為項(xiàng)目Leader，他可以調(diào)動(dòng)自己的上司、其他部門的領(lǐng)導(dǎo)，和這個(gè)流程所有有干系的人，以及資源——這是此前他根本沒(méi)有想過(guò)的問(wèn)題——管理自己的上司。

項(xiàng)目帶給他的，他說(shuō)，思維改變了，溝通能力提高、知識(shí)面拓展、潛在管理能力發(fā)現(xiàn)了。

說(shuō)到自己因有成就被提升，他笑了。

李東生希望看到的——跨平臺(tái)合作的機(jī)制產(chǎn)生了——這是學(xué)習(xí)型組織的影子。

他們考慮的是下一個(gè)問(wèn)題，六西格瑪?shù)臐摿τ卸啻蟆?

一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目的解決，始終是百衲衣，只見(jiàn)樹木不見(jiàn)森林，

他們希望TCL成為一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)思考，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題和解決問(wèn)題。

管理是一件充滿魔力的事，原本大費(fèi)心機(jī)的事情，一旦玩轉(zhuǎn)之后——找到共同的愿景、目標(biāo)、方式和路徑——管理成為一件享受的事。

破諸侯升系統(tǒng)

在經(jīng)過(guò)2003年下半年的宣導(dǎo)后，袁信成下一著妙棋，通過(guò)旗下各企業(yè)申報(bào)項(xiàng)目集團(tuán)批準(zhǔn)的方式，產(chǎn)生一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的局面。

在初步選定5個(gè)企業(yè)做六西格瑪項(xiàng)目后，空調(diào)事業(yè)部強(qiáng)烈要求加入——這種局面正合袁的意圖。

經(jīng)過(guò)充分醞釀的變革讓TCL陷入一種持續(xù)的亢奮。

袁信成舉例說(shuō)，在參觀空調(diào)的一個(gè)六西格瑪現(xiàn)場(chǎng)會(huì)時(shí)，一個(gè)農(nóng)村出生的工人——并不知道袁在現(xiàn)場(chǎng)——在講臺(tái)上匯報(bào)空調(diào)銅管接口環(huán)節(jié)改造成果是那么的興奮。

袁說(shuō)，他在上面激動(dòng)，我在下面感動(dòng)。

這個(gè)工人說(shuō)，因?yàn)榱鞲瘳敚w現(xiàn)出自己的價(jià)值，在這個(gè)項(xiàng)目上，可以指揮領(lǐng)導(dǎo)，甚至可以調(diào)動(dòng)其他部門的人。

這被袁信成表述為，推倒了橫亙于企業(yè)中間的墻。

基于六西格瑪?shù)乃季S方式，事業(yè)部不再是一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，他們只是這個(gè)組織內(nèi)的一個(gè)細(xì)胞。

在記者看來(lái)，這可能成為解決被外界詬病的TCL諸侯割據(jù)的良方。

袁信成說(shuō)，在變革后，個(gè)人能力必須是基于和系統(tǒng)能力相適應(yīng)的創(chuàng)造能力，如果和系統(tǒng)不相融合，對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)而言，無(wú)異于一個(gè)健康的肌體長(zhǎng)了惡性腫瘤，唯一的辦法就是切除。

有制之兵，無(wú)能之將，不可以敗；無(wú)制之兵，有能之將，不可以勝，袁信成用諸葛亮《兵要》概括。