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2006年初春的塞外，乍暖還寒，而位于內蒙古自治區首府呼和浩特南郊和林格爾蒙牛集團生產基地里卻溫暖如春，在液態奶生產線車間里，全自動流水線一刻不停地轉動，一袋袋新鮮的牛奶從這里“轉”出。而在液態奶生產線幾公里外的蒙牛國際牧場，號稱“五星級”溫暖的奶舍里，從澳大利亞引進的黑白花奶牛，有的在曬太陽，有的在蹭癢機旁蹭癢癢，有的躺在暖暖的“沙床”上半閉著眼睛休憩，一片塞外田園景象。

回顧7年前的蒙牛集團，處于“三無”（無市場、無奶源、無廠房）狀態，在全國1000多家的乳品企業中排名最后；經過6年的發展，蒙牛的銷售收入從3700萬元飛速增長到超過100億元。在全國同業排名由第1116位上升至第2位。說起蒙牛的發展歷程，孫先紅是一個怎么都繞不開的人物。從中國乳都、申奧助威、蒙牛上天，孫先紅制造出了一個又一個的經典營銷案例。他率領蒙牛營銷團隊策劃的中國乳都、申奧助威、中國航天員專用產品、中國運動員專用產品、超級女聲等多項策劃成為中國營銷界的經典。他和同事張治國所寫的《蒙牛內幕》盜版比正版印得多。

“蒙牛奇跡”是屬偶然，還是市場的必然？蒙牛在6年間快速成長奇跡背后的動因何在？有媒體稱“事件營銷成就了蒙牛增長奇跡”，是不是事實？帶著上述疑問，筆者和蒙牛集團副總裁孫先紅先生有過一次關于蒙牛成長模式的對話。

只有淡季市場沒有淡季思想

蒙牛的超速成長是屬偶然成功，還是市場的必然選擇？孫先紅對此的解釋是，對蒙牛發展史不能從6年來認識，他認為確切地講至少是15年以上的。實際上，蒙牛的整個高層管理團隊，做乳業的平均年齡都是在十幾年，甚至二十幾年，包括中層的一些干部在乳業的工作年限也都在五六年以上，整個團隊基本上都是從伊利過來的。實際上這種乳業經驗的積累造就了整個團隊對消費者心理的把握及對消費者心理的研究，以及對乳品行業大的發展趨勢、生產質量的控制、渠道的建設、甚至渠道的管控，這個能力實際上不是6年的時間。

蒙牛的發展戰略目標是否始終如一呢？孫先紅對此的回答是，一個企業真正要想發展，它必須從始至終有一個堅定的信念，堅定的目標。這樣的話，在企業發展的過程中，才能抵御很多誘惑，集所有的人、財、資金精力沿著一個目標，沿著一個方向去“使勁”。企業的發展戰略從蒙牛的一些策略上也可以看出來，例如，蒙牛的廣告定位從1999年就很清晰，所有的廣告，哪怕是5秒的廣告，后面結尾的時候都是“蒙牛乳業”。這樣做主要是向消費者傳遞的信息是蒙牛就是專業做乳制品的一個企業，反映了蒙牛從整個戰略上來講，從一開始要做成百年老店就不會離開乳業，企業發展的強烈愿景對于企業未來的成長至關重要。

“在危機的時候，如果說這個企業倒下去了，我們仍然會再創造一個，但從來就沒想過修改企業的戰略，實際上這就是蒙牛的文化，目標一旦定了，只修改手段，不修改目標。從企業理念的話說，只有淡季的市場，沒有淡季的思想。”

大戰略看市場小戰略看對手

在蒙牛企業剛剛起步的時候，蒙牛是如何分析國內乳品行業市場的競爭狀況的？孫先紅拿國內其他行業的競爭對手做例子向我們娓娓道來，他說，縱觀全世界，一個地區有兩家的企業快速成長，實際上最終的結果是兩家企業都發展。拿國內的企業來說，深圳的華為和中興，青島的海爾、海信，呼和浩特的蒙牛、伊利，包括從國外的可口可樂和百事可樂。沒有說因為誰競爭了，把誰給弄下去了。實際上有一個競爭對手，就像跑步似的，有一個在前面跑，一個在后面追，他總是有一個目標，你爭我奪，讓你一個人跑的時候，你會發現速度不會有兩個人跑得快。在企業管理里面，設定一些競爭目標，一些競爭對手，實際上是競爭多贏，不僅僅是兩個競爭對手的這種行業、社會、消費者。因為競爭的結果都把暴利排除了，讓消費者得到了實惠，競爭的結果是產品品質提高了，價格反倒下來了，競爭的結果是服務提高了。

對于區內和區外的競爭對手，蒙牛是如何看待這些競爭對手的？孫先紅的觀點是，大戰略看市場，小戰略看對手。每個企業的市場都有機會。面對區內外強有力的競爭對手，在全國不同的市場上，蒙牛的市場戰略定位從一開始就是作為一個全國性的品牌。按照管理學的原理，經營企業的關鍵環節，其中談到戰略，蒙牛的戰略定位就是突破地域，在全中國做銷售。

當然作為一個全國性的品牌，蒙牛針對不同地域和市場蒙牛的市場競爭策略都不一樣，其中有的是微調。例如，在香港市場，蒙牛去香港“上市”（指銷售市場）的時候，當時國內的乳業品牌沒有一家，而作為香港惟一的一家內地乳品品牌，面對的是全世界的品牌，在香港市場的品牌定位就必須是打高端品牌，因為在香港市場有日本的、澳洲的，全是國外的品牌，蒙牛只能“上高端”而不能“打低端”。幾年下來，蒙牛在香港市場占有率提升至38％。像在上海市場，針對上海人注重品牌，蒙牛在產品定價的時候，上海定的是最高的，“你定得低了，他就感到不滿意，說你是劣質產品。本來我們的產品好，我們的價格也定到最高。你中間的利潤空間大一些，經銷商渠道上加的勁也多。”

而在北京市場，當時競爭對手全中國的產品幾乎都有，這個時候蒙牛和伊利的產品，基本上產在同一個地域，口味也相差無幾，在產品同質化的情況下只能從細微處入手。蒙牛通過市場銷售人員的細微觀察就發現，消費者市場，就拿伊利講，當年在北京市場叫“利樂磚”，它的飲用方式是用一個吸管吸吮的。這個時候如果蒙牛要占有這個市場，要拿利樂產品很困難，因為伊利的品牌、知名度、信任度，甚至品牌忠誠度都在蒙牛之上。在具體的市場操作上，蒙牛必須讓消費者感覺到蒙牛品質是好的，于是蒙牛用“利樂枕”打北京市場，“利樂枕”牛奶喝的方式是撕開一個口倒到杯里來喝。“這實際上就是利用了消費者當時口感的一種提高，他就感覺蒙牛很好。到現在很多人依然跟我說，他說蒙牛和伊利有啥區別？無非你蒸發掉4％的水，我蒸發掉5％的水，但是你完全可以在飲用方式上讓消費者找口感上的差別。”

品牌是對消費者心智資源的爭奪

有媒體稱“事件營銷成就了蒙牛增長奇跡”。在事件營銷背后蒙牛究竟蘊涵著怎樣的生意經？孫先紅認為，事件營銷能產生注意力經濟，也就是吸引眼球。在現在社會主義市場經濟的體制下，實際上蒙牛成功還有一條，他們稱之為政治經濟學，也就是企業與政府的關系，這些都需要用事件營銷的手段達到。

事件營銷，在消費者心目當中留下了很深刻的印象，幫助企業贏得發展。蒙牛每年都會結合當年的情況做好多事件營銷，把蒙牛逐步從內蒙牛、中國牛、世界牛來推進。

事件營銷究竟對于蒙牛品牌的成長有何意義？用孫先紅的觀點是“用事件營銷的點連成品牌成長的線，因為每一次事件營銷都是一個點，連起來就有助于你這個品牌從知名度到美譽度到忠誠度都有一個成長”，“覺得市場營銷或者是品牌創立，是對消費者心智資源的一個爭奪戰。從你最初收原奶的品質控制開始，一直到你生產包括你運輸，包括一些售后服務，整體環節應該都在營銷范疇里面，所以營銷的好壞就是經營企業的好壞。”