聯想：高管輪崗須有備而行
崗位輪換并不一定適合于每一個組織，組織需要具備相當的實力才能啟動。
聯想的輪崗是從2002年年中開始的，一開始沒有區分高層、中層和基層輪崗。當時想法是區域缺人，而總部又集中了大量的人才，所以聯想考慮讓總部的人才到區域支持一線。但當時由于存在著用人的“本位主義”，上級很不愿意把自己的骨干員工派出去，結果就把自己員工中能力不太強、甚至剛新來的員工給派出去了。
相比起初的輪崗，到了2003年，聯想的輪崗開始變得制度化。有了明確的輪崗制度，并且有外派待遇等各種配套方案，以及一些規范化的操作模式。“但我覺得現在還沒有形成很完善的體系，文字性的東西不夠充裕，更重要的是形成輪崗的文化氛圍沒有真正轉動起來。”聯想華東區HR總監曹金昌說。
崗位輪換并不一定適合于每一個組織，組織需要具備相當的實力才能啟動。特別對于高管職位，不管輪崗能夠提供多少發展機會，但如果操作不當，失去這些經驗豐富的管理人員對組織來說是無法承受之重。
高層輪崗的組織適用性
“企業要想進行高管輪崗，要具有一定的規模。”曹金昌在接受本刊記者采訪時指出，這里的規模有三層含義：一是企業本身的營銷規模比較大；二是企業的業務在地域范圍上涵蓋較大的廣度和幅度；三是企業實施多元化的經營。
西班牙馬德里卡洛斯三世大學管理學教授海梅·奧特加補充表示，大型的、快速成長的企業比較適合高管輪崗。首先，有一定規模的企業由于有著多元化復雜的職位，能夠讓高管獲得鍛煉，便于輪崗項目穩定實施；其次，高管在輪崗后都希望獲得提升，增長型企業可以提供相當多的機會。“此外，外部勞動力市場也是個考慮因素。公司如果不能通過外部招聘滿足管理崗位需求，高管輪崗就顯得比較重要。”
根據加拿大相關的調查顯示，只有6%的加拿大公司實施經常性的輪崗。就行業來說，加工、金融、保險、房地產、林業、礦業實施高管輪崗的比較常見，而教育、保健和醫療方面則比較少。這可能與這些行業需要非常專業化的知識有關。
具體到一個企業，涉及高層輪崗的崗位多為非技術部門。日本三洋集團一般會在人事、總務、采購等管理崗位進行高層輪崗。一是因為這些崗位的管理經驗相通，公司各項制度比較完善，誰來做這個工作都不會有太大的差異。二是由于采購部崗位與金錢打交道非常多，為了防止商業賄賂和保護當事人，會定期地采取輪崗方式。
就聯想來說，高層輪崗也多是在相關或類似的職能部門進行，而跨職能部門的輪崗則相對較少。總部輪崗的多為產品營銷、產品規劃、產品銷售等崗位，區域公司的多為區域銷售總監、區域銷售總經理等職位。
同時，在總部做人力資源的到區域公司去做銷售總經理也是聯想特色之處。對此，曹金昌解釋說：“一個區域都是幾十人到上百人的隊伍，只會打仗、而不能做人的管理、不能做團隊建設的司令是很不穩定的，所以需要總部做人力資源的、有很強的管理能力的人到區域做經理。”可以讓HR人員跨職能輪崗還有另一個重要前提：聯想的HR在很多規劃和決策的會議上都有一席之位，因此對業務的來龍去脈理解比較深入，所以HR有能力去區域公司做銷售總經理。
完備輪崗所需的各種支持體系
美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮在接受本刊記者采訪中指出，企業在確定高管輪崗之前，需要考慮三個問題：一是有明確的業務發展計劃，清晰了解企業的長遠目標、以及各項業務目標；二是良好地預測高管個人的發展能力和發展方向，具備一套比較完整的能力考核數據，對業務發展、團隊和高管個人的整體能力做綜合判斷；三是相應的配套體系，保證將高管個人的業務能力與所輪崗的崗位要求結合起來。
聯想對員工有一個“九宮圖”的評價體系，將對人才的評估分為2個維度，即潛力和績效，這2個維度又分別分為高、中、低3個級別，這樣交錯列于二維坐標圖中就行成9個格子。聯想在每年年終的干部“述能會”上，對管理層進行360度的反饋，然后相關部門的負責人會對其進行評估，確定該管理人員具體位于哪一個格子。公司對處于6、8、9格子的人員會有重點培養計劃，會被優先考慮參加輪崗。
在“九宮圖”評估結果出來之后，公司會根據管理人員的職業發展規劃與之溝通，確定其下一步的發展方向。雙方達成一致后，確定其下一步發展所需要具備哪些相關部門的工作經驗，然后派送輪崗。
高管輪崗絕不僅僅是一項單一制度的運行，它還需要人力資源各項相關制度體系的支持和維護。此外，有一套完備的知識管理系統和信息系統也很關鍵。據曹金昌介紹，在聯想的信息系統中，詳細記錄著員工從入職后一貫的績效、能力等數據，這為高管輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估都提供了有利的參照和支持。
同時，高管輪崗也要求組織架構的快速應變性。日本企業就不會過分依賴個人的力量，有完善的組織架構及人員支持，對業務了解程度也較高，因此，在實施高管輪崗過程中，不會出現一個管理人員被抽走導致業務不能正常開展的情況。
確立輪崗文化
在聯想4年輪崗實踐中，曹金昌感受最深的就是企業需要加強輪崗文化建設，這樣才能保證員工到各部門工作都能以同樣的價值觀做事，從而降低企業風險。
企業文化是影響組織執行一個成功輪崗計劃的關鍵因素之一。如果組織是強調個人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個紀律嚴明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話，崗位輪換可能就不是一個好的選擇。崗位輪換最適合的文化是鼓勵冒險與創新，并允許員工犯錯。
在IBM，沒有人會為上司的頻繁更換無所適從，因為定期或不定期的輪崗已經形成了一種企業文化，不管是中層經理還是普通員工都已經習慣了在任何上司的領導下都有條不紊地工作。
高管輪崗的支持前提
高管在目前工作崗位上的績效評估。通過崗位輪換學習新技能的機會只是一個假設，高管必須掌握他們在目前崗位上所要求具備的技能。對那些在崗位工作上做得并不理想、業績考核水平沒有達到要求的高管，并不適合用于輪崗。
高管目前工作任務的說明。高管在目前崗位的工作流程需要整理清楚，讓接任的高管能夠在不影響工作效率與客戶滿意的情況下完成正常的工作任務。
確定計劃。高管可能會尋找一個突然出現的機會，同時，高管也可能會認為崗位輪換是一個學習新技能的好機會。確定的計劃包括工作應該怎樣完成、由誰完成等。
批準計劃。跨部門的崗位輪換需要多個管理層面的支持。要清楚而詳細地描述崗位輪換的優勢，前提必須是工作不會出現顯著斷層，而這個前提是輪換計劃獲得批準的最重要因素。所有的計劃都必須由人力資源部批準執行。
影響評估。檢查涉及人力資源管理的一些必要數據，薪酬調整是否需要隨崗位輪換而變動，這些都需要根據目前的工作職責、薪酬水平及新崗位的工作內容來定。
績效評估。在完成崗位輪換一段時間后，HR應主持對其進行績效評估。這些評估包括后續的年度績效評估。
薪酬調整。所有涉及崗位輪換的結果的薪酬調整都應及時進行，年度績效評估及薪酬晉升要與這些評估緊密聯系起來。如果高管在新崗位做出了出色的業績，薪酬就應及時就高不就低地做出適當調整。
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