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十大博弈助企業“長壽”

企業從無到有，從小到大，是任何企業都必須經歷的過程。企業的這種不同的階段，其命脈之側重點亦不同。創業時的生存，發展時的持續，衰退時的二次創業等等。從一個小團隊作戰成長為大中型企業，企業面臨著和所有企業一樣的成長中的痛。

　　管理者無法完全掌控全局業務，業務銜接出現由于人員分工模糊而導致的真空，規范化和靈活化之間出現嚴重沖突，個人利益與團隊利益矛盾加大，幫派現象開始抬頭……在企業，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險，是一種思維，更是一種博弈。

　　在多年的企業變革導入和企業管理推進過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。

　　在企業過去、現在和未來的持續發展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業內部的這種博弈，動態地把握這種博弈，企業才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業常青。根據實際和最終目標，在企業內部有所為，有所不為，才是企業運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應該有止境的。

　業務 VS. 管理

　　任何企業在創業時，絕大多數的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業帶來利潤的行為或活動都是企業管理者所追求的，這種思維將伴隨企業的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業原始資本積累的完成和企業生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統被繼承，這也成為創業者們可以炫耀的資本。

　　在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業管理者們內心也非常清楚在企業發展過程中管理的重要性，因為企業內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業務和管理發生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為“水土不服”，而實際上，在企業業務（包括人員）和管理發生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業務和管理發生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。

　　因此，業務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。

 
　業務 VS. 管理

　　任何企業在創業時，絕大多數的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業帶來利潤的行為或活動都是企業管理者所追求的，這種思維將伴隨企業的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業原始資本積累的完成和企業生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統被繼承，這也成為創業者們可以炫耀的資本。

　　在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業管理者們內心也非常清楚在企業發展過程中管理的重要性，因為企業內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業務和管理發生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為“水土不服”，而實際上，在企業業務（包括人員）和管理發生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業務和管理發生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。

　　因此，業務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。

 　業務 VS. 管理

　　任何企業在創業時，絕大多數的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業帶來利潤的行為或活動都是企業管理者所追求的，這種思維將伴隨企業的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業原始資本積累的完成和企業生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統被繼承，這也成為創業者們可以炫耀的資本。

　　在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業管理者們內心也非常清楚在企業發展過程中管理的重要性，因為企業內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業務和管理發生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為“水土不服”，而實際上，在企業業務（包括人員）和管理發生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業務和管理發生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。

　　因此，業務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。

量化 VS. 定性

　　量化和定性本身是企業發展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業創業時，我想定型是關鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業內部魅力四射，靈活性強，人與人之間的關系和睦，大家都為一個目標而奮斗。

　　但不知道從什么時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業本來是件好事情，可是我們多數看到的是這種博弈的持續不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強調量化，極端的實行量化，企業內部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內容，也采用諸如5分量法進行量化。

　　這種極端的量化對企業到底帶來的是什么？我想作為企業的管理者在推行管理的過程中，其體會應該非常清楚，企業內部員工的抵制和不配合，致使管理的推進成為了一種擺設。

　　我記得著名管理專家勞克斯曾經說過：量化和定性是企業應該應用的，量化的未必好，定性的未必不好，關鍵是看我們要強調什么和關注什么。隨著企業規模的不斷發展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業內部發獎金的重要手段而已，而不為成為企業管理的一種應用方法。

 自贏 VS. 多贏

　　現在我們經常聽說雙贏和多贏，說句白話就是：有錢大家賺。

　　現在很多企業都逐漸明白了這個道理。其實這種雙贏和多贏背后邏輯是企業在社會上的價值鏈的整合。企業經營以自身為主，別人為輔，我想是正常的，尤其在原始資本積累時期，這種思想就更加明顯，我曾經同一個小企業的老板聊過，他講難得做一次“甲方”（多數指利益付出者），所以要充分的做一次“甲方”，他的這種想法，筆者是能夠理解的，但是不會茍同。

　　企業創業時期，所有一切都圍繞利潤，可以打破行業規則，可以不遵守社會誠信等等現象非常突出…… 這些在將來都會付出代價的，所以在任何時期，都要相對的看到這種雙贏和多贏。

　　現在很多企業，都愿意拿出大量的利潤給代理商或銷售商就是這個道理。否則就會像北京普爾馬斯特一樣，自己最終落得破產的命運。

　　所以作為企業的管理者，同樣應該對內部和外部的這種利益進行充分博弈：應該首先站在外部的位置上，再考慮內部的利益。

個體 VS. 團隊

　　我們應該承認企業內部的確存在英雄，尤其是在目前的中國多數民營企業，企業在充分利用這種英雄而取得社會回報。企業一旦失去了這種英雄，其未來就變得模糊不定，甚者毀于一旦。

　　所以企業應該尊重和關注英雄，尤其在企業發展不穩定之階段。在這個明星倍出的年代，多些英雄，對企業的原始資本積累是有好處的，然而，企業的持續發展絕對不能夠依賴哪一個英雄，企業的持續發展更多應該依靠體系，依靠團隊，否則我們只要希望我們的英雄們能夠不倒下和不倒戈。

　　所以個體和團隊之間就會存在著相互的博弈。企業管理者應該正確理解和掌握這種博弈方可。“陸華強倒戈事件”、“愛多胡志標事件”應該給我們一種啟示。

　　企業應該既考慮個體，更應該考慮團隊，在必要的時候，寧愿犧牲短暫的利益，也要保持團隊的威力，團隊最終才是企業發展的支撐。

　　但是在個體和團隊過度過程中，不能夠一蹴而就，而應該循序漸進，否則企業將會受到重創甚至倒閉，這樣的例子舉不勝舉。我想任何管理者都不希望自己辛苦運作的企業成為“巨人第二”吧？

　局部 VS. 整體

　　注冊一個企業容易，做一個賺錢的小公司并不難，做一個高度集權化的企業可以使得管理更加容易，去把每個局部作為獨立的戰場“重賞之下必有勇夫”式管理也不難。

　　但是隨著企業規模的不斷擴大，企業內部實現資源重組共享，信息流動創造1+1〉2的效應卻是一種挑戰。在這一點上，不是所有的企業都能夠做到的，因此才有了企業發展的不同命運。

　　盲目的擴大似乎是企業成熟的標志，然而沒有做好局部的工作，整體又如何能夠實現？GE的成功給國內企業一個強心劑，似乎多元化才是企業發展的方向，于是，一時間，聯想開始做手機，巨人涉足房地產和保健品，萬科涉足服務等等，可是幾年下來，聯想以收購IBM全球PC業務而回歸專業，巨人集團破產，萬科重歸房地產等等。

　　為什么會是這種命運？

　　讓我們看看GE韋爾奇的策略吧。韋爾奇在公開的媒體上講：GE所有的企業都必須要做到行業前三，否則就要賣掉和砍掉。這就是不同，這就是差距，企業管理者應該充分理解局部和整體之間的關系，正確的平衡他們之間的關系，在相輔相成之間做到一個相對平衡，也只有這樣，企業的發展才能夠看到未來。

本土VS. 國際

　　企業應該首先確定自己是本土化。

　　這種本地化是一種特色，在目前或許還存在一定的優勢，一個發展中國家的本土化，雖然意味著對本土市場的深刻理解和體會，但是也同樣意味著與國際標準的相對差距。

　　國際化不是簡單地“拿來主義”，成熟市場中的經驗在中國這個市場上也一樣會是滑鐵盧，這樣的案例也不勝枚舉。

　　國際化，也并不意味著自己的消亡和完全被同化，否則全無特色的服務也很難適應市場的需求。

　　因此，立足本土與追求國際視野和國際標準之間的平衡同樣是企業發展，特別是未來發展的必行之路。隨著中國的入世，參與國際化競爭已經不可避免，企業在遵守國際化貿易規則的同時，應該多注重自己的本土特色。通過充分的利用自己的本土特色，在世界貿易大潮中勇往直前。

　　企業不應該為自己的本土特色而沾沾自信，而應該把目光著眼于國際化競爭。否則企業最多是一只“土狼”，而不是“獵豹”。

 長遠VS. 短期

　　企業生存是第一位的，在這點上不能夠太多著眼于未來，而更多的是依賴于自己的短期實現，然企業發展的最終目的是要做到“百年老店”、“基業常青”，是一個長期的沉淀過程，所以從這個角度上，它卻告訴我們，長遠和短期同樣重要。

　　然而，無論是企業還是個人，通常不會忽視短期，因為它是那樣的直觀和實在，是伸手可以看到的東西；而對長遠的投入，往往會被企業所忽視，有的根本就不關注，因為它的成果不但現在看不到，甚至還會影響眼前的利益。

　　在企業的發展中，品牌的建設，人員的培養，文化的積淀等都是長期的投入，這種投入讓人可以看到的是資金的不斷減少。

　　但是，如果缺乏這種投入，它的后果則會顯現在幾年之后，當你發現我們的品牌在社會和行業內已經沒有影響力了，當你發現你已經沒有人可用了，當你發現企業內部的凝聚力極端下降，那時候，你才會恍然大悟，過去的輝煌是多么脆弱甚至沒有價值，短期的代價是資源耗盡最終落得兩手空空。

　　大家都應該清楚摩托羅拉公司吧？歷經多少風雨，最終仍是彩虹飄飄；反觀國內的企業，三株、秦池、愛多……曾經是多么的輝煌，但結果卻是曇花一現。所以企業的管理者們，請多多為企業的未來而思考吧。

 結果 VS. 任務

　　結果和任務本身不具有比較價值和意義的，然而在企業內部這種“無厘頭式”的現象卻越來越突出，這種比較就變得有價值。眾多員工僅僅是為了完成任務而工作，而不是為了完成結果而工作。這兩者區別何在？

　　任務是別人給予的指示，按照固化的思維方式去工作，成果是好還是不好，就另當別論了。結果是經過自己的努力而實現的好的成果方式。

　　打個比方，你的上級讓你去某個地方選擇一個辦公地點，你去了以后，發現該地方已經全部出租，然后你回來匯報給你的上級，這就完成了任務，但是談到結果呢？

　　就不太相同，同樣的，你來到這個地方，該地方已經全部出租，你會進一步考察，是不是有回旋的余地，如果有，是什么？如果沒有，在附近是否還有滿足類似條件的辦公地點……

　　然后將幾個方案提交給你的上級。大家有沒有發現這種區別？

　　當然結果和任務也是相對的，對于企業內部的員工工作來講，并不是說完成任務好還是完成結果好，企業管理者應該多方權衡，在相對時間、質量、資源的情況下合理的確定他們的關系，做好任務和結果的博弈，這才是企業所需要的。

 靈活VS. 規范

　　每天都做同樣的事情會厭倦，每天都做不同的事情會疲勞。這就是規范與靈活的缺陷，也同樣是二者在不同情境下的價值。

　　企業創業時，靈活是第一位的。只有靈活，才使得適應環境的能力很強，靈活是不死板，是不拘一格，這一點對應任何企業都是必須的，然而靈活的另外一個概念就是無固定章法，以環境和個人為主，淡化團隊，是企業造就“英雄”的既定條件，所以對于企業的持續發展來說，這種靈活性具有一定的缺陷。

　　走出企業生存危機時期的企業，需要在不斷前進之余沉淀與固化。這種沉淀與固化可以使得企業實現規模化發展，使得每個人在短時間內迅速熟練掌握大量技術，也使得一個技術和創新在傳播的過程中能夠確保品質。

　　然而，規范與標準的目的不是扼殺企業的靈活性；任何的規范與標準都有缺口，它一方面需要不斷的量的改進與提升，同時需要積累之下質的飛躍與變革。

　　因此，企業管理者應該在靈活和規范兩個方面做到動態平衡，使得企業既有大企業的規范，也保持小企業的靈活。

精神VS. 物質

　　馬斯洛5層次理論告訴我們：生理是最基本的要求，而自我價值實現才是人的終極目標。認識到這一點對于企業內部管理尤為重要。

　　在金錢的誘惑下，在權威的壓力下，一個員工會做一件事，因為他需要解決生理問題；但這跟他想做一件事是完全不同的，因為他沒有完成自我價值的實現。

　　當一個員工要去做一件他不喜歡的事情的時候，你可以用“件”和“時間”來衡量他的工作量，但卻不能左右他的工作態度。在金錢和權威導向下工作的人可以完成一個人的工作量，但卻只能創造不到一個人的價值。

　　同時這種外因驅動是不穩定的，就如同任何品牌通過降價都可以吸引價格導向的消費者一樣。管理的道理是一樣的，特別是對知識型人才的管理，他們的工作成就不是簡單通過數值來考量的。工作態度難以量化考量的特點也就決定了對管理的挑戰。它需要依靠內因驅動，讓員工自發地去享受提升品質帶給他的價值與精神滿足。

　　然而，強調“活著的意義”并不是為了不給“吃飯”。對一個自覺提升品質的員工，不但要給吃飽飯，而且還要給吃好飯。因此，公平和豐厚的物質回報是對優秀者精神鼓勵之外的另一個認可的標志。換句話說：精神鼓勵和物質獎勵同等重要，幾個月不發薪金的企業，如果談精神鼓勵就沒有意義，老是采用“重賞之下必有勇夫”的，一旦沒有了重賞，估計勇夫也就不存在了。