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好不容易做完需求調查，培訓經理收回一大堆問卷，不知該怎么處理。過了一陣，還是回到原來的老路上，按照自己的想法去做培訓了，需求調查成了徹底的“檔案文件”。
    目前絕大多數書籍，或是咨詢公司的培訓師或專家們都只會告訴你，培訓要做培訓需求調查，培訓需求調查要從哪幾個方面入手，都是些理論性的東西，很少有真正談到培訓需求做出來以后該怎么管理的，有哪些技巧幫助進行管理。我們其實最關心的就是培訓需求調查出來之后該怎么辦。
    有沒有一種較好的辦法，可以幫助將培訓需求做到位，操作起來也很方便，并且最后能進行量化管理呢？筆者根據自己十多年的培訓管理經驗，總結出一套系統的“培訓需求調查及量化管理的方法”，在若干大公司使用后證明，這是一套行之有效的系統的解決方法！

靜態培訓需求和動態培訓需求
我們都知道，培訓需求要從三方面著手，第一是組織層面，第二是崗位層面，第三是個人層面。實際操作中，我們也應當從這三個角度考慮員工的培訓需求。
為了方便操作，同時為了將培訓需求做到位，我將員工的培訓需求按照我自己的理解分成了“靜態需求”和“動態需求”兩塊。
靜態需求是指針對崗位需求而言產生的培訓需求，是與崗位同時存在的；而動態需求是指某位具體員工到了指定崗位后，該員工現有能力與其崗位靜態需求之間的差距。我們平常所說的培訓需求其實就是動態需求，但往往大家在操作中將它與靜態需求搞混。
按照靜態和動態需求的分類法，組織層面積崗位層面的培訓需求可以歸納為靜態需求，個人層面的可以歸納為動態需求。
為了更清晰地說明靜態需求和動態需求，我這里借助勝任能力模型圖對這兩個概念進行更進一步的解釋。圖一是一個例子，黃色區域就是這位員工的動態需求（見圖一）

圖一：“某大客戶經理”能力勝任圖及“動態需求”舉例
我們培訓經理的責任，就是通過適當的方法，將員工的動態需求找出來。
培訓需求處理流程
當你的公司較小時（比如幾十個人），你可以直接找出員工的動態需求并進行管理。但是當你的公司達到幾百、數千甚至上萬人時，直接找出每個員工的個人動態需求顯然是個非常復雜且繁瑣的工作。為了讓你的培訓需求管理做到系統，高效，這時，培訓需求必須分兩步完成。即，先找出各個崗位的靜態需求，然后找出具體員工的動態需求。

圖二：培訓需求處理流程
分兩步走的好處在于，當一位員工調職或升職，或是有新員工進來時，可以馬上將員工的培訓需求與崗位的靜態需求連接起來。同時也將復雜的需求管理簡單化。
如何得到靜態需求？
培訓經理在做培訓需求調查時，一定要多站在各職能部門經理的位置上考慮問題，不要強行要求他們做他們工作外的太多事情，盡可能將一些表格簡化，少花他們的時間，但是同時也必須達到我們自己工作的要求。如何做到呢？有辦法嗎？
答案是肯定的。我在工作中總結出了一整套較系統的方法。這一套方法可以用如下表格反映出來。
靜態需求調查舉例：總裁辦靜態培訓需求鑒定表

表一：靜態需求調查舉例：總裁辦各崗位靜態培訓需求鑒定表
每個部門根據其崗位由培訓經理準備一張上面的表格，然后發放給各部門經理進行確認。在這張表格中，公司的課程體系列在左邊，各部門的職位列在頂部第一行的標題行。在發給各部門負責人之前，培訓經理應當根據自己對各崗位的理解進行初步的靜態需求判斷。判斷時可以用“X”表示，也可以用“1”表示。
這種菜單式需求調查的最大好處是：既可以幫助各部門經理省去大量時間（各職能部門經理會非常支持這種作法），又可以讓需求調查控制在一個適當的范圍，方便培訓經理自己收集后的統計及分析。在實際操作中，如果不采取這種方法，你可能會在20個部門中調查出800種課程需求，同時每個部門對同一門課有不同的稱呼，導致你最終無法進行統計！
特別要指出的是，作為培訓經理，首先要建立好課程體系，對每個課程的目標很清楚，這樣當各部門經理向你咨詢的時候，你不會不知道。
還需要指出的是，課程體系是培訓經理最熟悉，但是各職位的職能則是部門經理最熟悉，所以培訓經理做出來的這份表格僅僅是初稿，要允許部門經理根據實際情況作適當的修改，同時，為了更好地表達各部門的需求，還應當允許各部門適當增加個別課程需求。最好的辦法是培訓經理拿著這份表格跟各部門負責人進行面對面的溝通。最后，別忘記在他們交給你之前讓他們簽上大名，以便得到他們的后續支持！                               作者為原達能集團全國培訓經理 許盛華