
光明乳業(yè):實施平衡計分卡經驗之談
光明乳業(yè)是中國著名乳制品公司,其業(yè)務在近幾年中不斷地增長。企業(yè)的規(guī)模和經營效益也不斷的提高。面對著不斷擴大的企業(yè)規(guī)模,企業(yè)的最高決策者逐步地感受到如何管理和評價管理團隊的重要性。之前,決策層制定了利用經營業(yè)績指標來管理和控制管理團隊,并確定了其他業(yè)績指標,且與管理團隊簽定了業(yè)績合同。但是,管理的效果受到一定的影響,特別是決策層感到自己制定的指標缺乏一定的內在聯(lián)系,考核指標不能夠與其職責相匹配;另一方面,自己設計這樣的體系要耗費管理層大量的時間和精力。因此,決策層決定聘請外部的咨詢公司協(xié)助制定績效考核體系。以下是筆者與光明乳業(yè)負責此次績效管理改進項目的人力資源總監(jiān)張大瑞先生所作的一次對話,從中可以詳細了解光明乳業(yè)成功實施績效管理的經驗。
問:公司在制定績效管理體系是以什么為切入點的?
答:在這次績效管理體系優(yōu)化的項目中,在咨詢公司的協(xié)助下,我們引入了戰(zhàn)略性的績效管理體系——平衡計分卡。平衡計分卡的設立是為了在公司內部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此,這次我們在制定績效管理體系時是以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點。而我們原先雖然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略,但并沒有制定相應的考核指標,或者是指標并沒有與戰(zhàn)略相匹配。因此設計指標時,我們首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等重新進行理解、分析與歸納。基于對公司整體戰(zhàn)略的理解,明確公司整體優(yōu)化的關鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導出的績效指標比以前更能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。
問:在設計績效指標的過程中你們采用了哪些設計原則?
答:正如前所說,在績效指標設計過程中,首先應當全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。而由于我們公司是多個不同事業(yè)部組成的,那么績效指標也應根據(jù)各事業(yè)部自身的業(yè)務特點及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績效指標體系建立的基礎,指標不僅包括財務面的結果性指標,也包括客戶面、內部運營面和學習成長面的過程性指標。同時,指標體系中針對前期診斷工作中發(fā)現(xiàn)需解決的重要問題設計了相應指標。如發(fā)現(xiàn)財務部門財務分析的工作做得不夠,而這個工作對企業(yè)很重要,就對相關的財務人員設立了財務分析管理報告數(shù)量和提交及時性的指標。
職能部門的指標我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標,如取消了原來對人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標。
不同指標對一個崗位來講,其重要度是不一樣的,這就是所謂指標的權重。相對而言,上級較下級的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些;較面向市場的崗位(如銷售經理等)相對內部管理的崗位(如人事經理等)的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些。基于以上這些原則設計出來的績效指標,各級管理人員普遍認為比以前更合理,在簽訂績效合同時,減少了爭議,非常順利。
問:當一套指標體系設計好以后,你們如何來評價績效指標是否完善呢?
答:績效指標體系的評價從三個方面來進行,即對指標結構完備性、指標內容完整性和指標操作可行性三方面進行核查。
結構完備性主要考察指標是否從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度來衡量,是否與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關鍵成功要素相對應,對崗位的考核指標是否與該崗位的職責與權限相對應,是否對崗位重復考核,或者是否遺漏考核;
內容完整性主要考察指標是否有明確的名稱、具體的計算方法,是否說明數(shù)據(jù)來源、考核頻度,是否合理確定權重以及是否有明確、合理的目標值?
操作可行性主要考察指標是否具有可評價性,支持數(shù)據(jù)是否具有可獲取性,數(shù)據(jù)來源是否具有可靠性,目標值是否具有可實現(xiàn)性。
問:績效指標設定好以后,是否可以在執(zhí)行過程中進行調整?
答:這一直是困擾我們的問題。為了維護指標的嚴肅性,原則上來講,不考慮進行所謂的年中指標調整。只有在一些特殊情況下,當市場上發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個影響對整個行業(yè)來講是長期的,可以相應地調整相關指標的目標值。但在做這項調整工作時要非常慎重,處理不好,容易引發(fā)其他相似崗位的意見。
問:根據(jù)你們的經驗,企業(yè)在做績效評估的過程中應該注意什么?
答:績效評估確實是一個相當關鍵的環(huán)節(jié),而且是整個過程中時間最長、貫穿于日常工作中的一個環(huán)節(jié)。從績效評估的步驟來講,主要有以下工作:a、收集并審核有關績效數(shù)據(jù);b、對每一個KPI在績效合同上進行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評估;c、和你的下屬進行一次正式的交流,并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議,可給予他一定時間去核實績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應糾正;d、與你的下屬討論哪些領域是需要提高和改善的;e、與你的下屬討論其個人技能提高及職業(yè)成長的需求;f、與你的下屬達成共識。
而在績效評估過程中應當注意:a、評估應針對預先制定的KPI及其標準進行,而不是與其他人或部門的評估結果相比;b、階段性的評估和溝通應在一年內多次進行;c、績效考核的數(shù)據(jù)應定期收集;d、相似的崗位應有可比較的績效標準和評分,如:不同部門的秘書(見表七)。
問:作為一個主管,除了為下屬設定和評估績效指標以外,還可以做哪些工作?
答:當然,指標的設定并不只是為了年底的評估有據(jù)可依。作為一個主管,更應該在日常工作中對下屬給以支持,幫助下屬完成指標,這就是所謂的績效支持工作。以前我們并沒有意識到有哪些工作可以做,其實績效支持工作可以包括很多內容,如:實踐中指導,實踐機會,能力,知識的培訓,提供有效工具,工作環(huán)境,團隊氣氛,授權和下放工作,制定個人發(fā)展計劃,信息分享,處理矛盾和沖突等。
問:其實有很多企業(yè)也在實施類似的考核,以此作為年終獎發(fā)放的依據(jù),是不是績效評估的結果還可以作為其他工作的依據(jù)?
答:確實,績效評估的結果不僅可以用于年終獎發(fā)放工作,還有其他的工作可以做,這就是績效結果管理的工作。一般來講,績效評估結果可以作為獎金發(fā)放、年度加薪、員工晉升、員工培訓、聘用與否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)/部門明年目標設定的依據(jù)。
問:在績效管理實施過程中,是不是主要由人力資源部門來進行?其他部門該扮演什么樣的角色?
答:以前人們一直認為績效管理是人力資源部門的事情,但實際上在實施績效管理的過程中,人力資源部只是作為變革管理者來推動實施工作的進行,而企業(yè)的總經理是績效管理體系的源動力和帶頭人,各職能部門負責人是主角,財務部是數(shù)據(jù)供應商。
問:中國許多企業(yè)現(xiàn)在正處于快速發(fā)展的階段,組織結構和人員時有調整,一些基礎數(shù)據(jù)也相當不完整,業(yè)務流程還不盡完善,那在實施平衡計分卡時應該注意些什么呢?
答:確實,中國經濟目前正處于高速發(fā)展的階段,就像我們公司一樣,許多企業(yè)的管理還是處于逐步完善的過程之中,基礎數(shù)據(jù)不完整,業(yè)務流程不完善,組織結構和人員時常變動。但我們不可能等到管理完善以后,才去采用更先進的管理方法。而且,實施平衡計分卡的過程既是幫助企業(yè)完善管理的過程,也是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。在這次項目過程中,我們就對許多業(yè)務流程和組織架構不合理的地方進行了調整。另外,平衡計分卡的實施本身也需要不斷完善,企業(yè)需要在實施的過程中積累經驗和教訓,找到符合企業(yè)自身特點的績效指標,使目標值的設定更趨合理。
總之,以平衡記分卡為核心的績效管理體系是:推動變革的工具,企業(yè)進步的衡量尺度,主管的管理手段,是對員工的投資。