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光明乳業(yè)：實施平衡計分卡經驗之談

     光明乳業(yè)是中國著名乳制品公司，其業(yè)務在近幾年中不斷地增長。企業(yè)的規(guī)模和經營效益也不斷的提高。面對著不斷擴大的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)的最高決策者逐步地感受到如何管理和評價管理團隊的重要性。之前，決策層制定了利用經營業(yè)績指標來管理和控制管理團隊，并確定了其他業(yè)績指標，且與管理團隊簽定了業(yè)績合同。但是，管理的效果受到一定的影響，特別是決策層感到自己制定的指標缺乏一定的內在聯(lián)系，考核指標不能夠與其職責相匹配；另一方面，自己設計這樣的體系要耗費管理層大量的時間和精力。因此，決策層決定聘請外部的咨詢公司協(xié)助制定績效考核體系。以下是筆者與光明乳業(yè)負責此次績效管理改進項目的人力資源總監(jiān)張大瑞先生所作的一次對話，從中可以詳細了解光明乳業(yè)成功實施績效管理的經驗。 
　　問：公司在制定績效管理體系是以什么為切入點的？
　　答：在這次績效管理體系優(yōu)化的項目中，在咨詢公司的協(xié)助下，我們引入了戰(zhàn)略性的績效管理體系——平衡計分卡。平衡計分卡的設立是為了在公司內部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，這次我們在制定績效管理體系時是以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點。而我們原先雖然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但并沒有制定相應的考核指標，或者是指標并沒有與戰(zhàn)略相匹配。因此設計指標時，我們首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等重新進行理解、分析與歸納。基于對公司整體戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導出的績效指標比以前更能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。
　　問：在設計績效指標的過程中你們采用了哪些設計原則？
　　答：正如前所說，在績效指標設計過程中，首先應當全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。而由于我們公司是多個不同事業(yè)部組成的，那么績效指標也應根據(jù)各事業(yè)部自身的業(yè)務特點及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績效指標體系建立的基礎，指標不僅包括財務面的結果性指標，也包括客戶面、內部運營面和學習成長面的過程性指標。同時，指標體系中針對前期診斷工作中發(fā)現(xiàn)需解決的重要問題設計了相應指標。如發(fā)現(xiàn)財務部門財務分析的工作做得不夠，而這個工作對企業(yè)很重要，就對相關的財務人員設立了財務分析管理報告數(shù)量和提交及時性的指標。
　　職能部門的指標我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標，如取消了原來對人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標。
　　不同指標對一個崗位來講，其重要度是不一樣的，這就是所謂指標的權重。相對而言，上級較下級的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些；較面向市場的崗位（如銷售經理等）相對內部管理的崗位（如人事經理等）的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些。基于以上這些原則設計出來的績效指標，各級管理人員普遍認為比以前更合理，在簽訂績效合同時，減少了爭議，非常順利。
　　問：當一套指標體系設計好以后，你們如何來評價績效指標是否完善呢？
　　答：績效指標體系的評價從三個方面來進行，即對指標結構完備性、指標內容完整性和指標操作可行性三方面進行核查。
　　結構完備性主要考察指標是否從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度來衡量，是否與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關鍵成功要素相對應，對崗位的考核指標是否與該崗位的職責與權限相對應，是否對崗位重復考核，或者是否遺漏考核；
　　內容完整性主要考察指標是否有明確的名稱、具體的計算方法，是否說明數(shù)據(jù)來源、考核頻度，是否合理確定權重以及是否有明確、合理的目標值？
　　操作可行性主要考察指標是否具有可評價性，支持數(shù)據(jù)是否具有可獲取性，數(shù)據(jù)來源是否具有可靠性，目標值是否具有可實現(xiàn)性。
　　問：績效指標設定好以后，是否可以在執(zhí)行過程中進行調整？
　　答：這一直是困擾我們的問題。為了維護指標的嚴肅性，原則上來講，不考慮進行所謂的年中指標調整。只有在一些特殊情況下，當市場上發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個影響對整個行業(yè)來講是長期的，可以相應地調整相關指標的目標值。但在做這項調整工作時要非常慎重，處理不好，容易引發(fā)其他相似崗位的意見。
　　問：根據(jù)你們的經驗，企業(yè)在做績效評估的過程中應該注意什么？
　　答：績效評估確實是一個相當關鍵的環(huán)節(jié)，而且是整個過程中時間最長、貫穿于日常工作中的一個環(huán)節(jié)。從績效評估的步驟來講，主要有以下工作：a、收集并審核有關績效數(shù)據(jù)；b、對每一個KPI在績效合同上進行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評估；c、和你的下屬進行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時間去核實績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應糾正；d、與你的下屬討論哪些領域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個人技能提高及職業(yè)成長的需求；f、與你的下屬達成共識。
　　而在績效評估過程中應當注意：a、評估應針對預先制定的KPI及其標準進行，而不是與其他人或部門的評估結果相比；b、階段性的評估和溝通應在一年內多次進行；c、績效考核的數(shù)據(jù)應定期收集；d、相似的崗位應有可比較的績效標準和評分，如：不同部門的秘書（見表七）。
　　問：作為一個主管，除了為下屬設定和評估績效指標以外，還可以做哪些工作？
　　答：當然，指標的設定并不只是為了年底的評估有據(jù)可依。作為一個主管，更應該在日常工作中對下屬給以支持，幫助下屬完成指標，這就是所謂的績效支持工作。以前我們并沒有意識到有哪些工作可以做，其實績效支持工作可以包括很多內容，如：實踐中指導，實踐機會，能力，知識的培訓，提供有效工具，工作環(huán)境，團隊氣氛，授權和下放工作，制定個人發(fā)展計劃，信息分享，處理矛盾和沖突等。
　　問：其實有很多企業(yè)也在實施類似的考核，以此作為年終獎發(fā)放的依據(jù)，是不是績效評估的結果還可以作為其他工作的依據(jù)？
　　答：確實，績效評估的結果不僅可以用于年終獎發(fā)放工作，還有其他的工作可以做，這就是績效結果管理的工作。一般來講，績效評估結果可以作為獎金發(fā)放、年度加薪、員工晉升、員工培訓、聘用與否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)/部門明年目標設定的依據(jù)。
　　問：在績效管理實施過程中，是不是主要由人力資源部門來進行？其他部門該扮演什么樣的角色？
　　答：以前人們一直認為績效管理是人力資源部門的事情，但實際上在實施績效管理的過程中，人力資源部只是作為變革管理者來推動實施工作的進行，而企業(yè)的總經理是績效管理體系的源動力和帶頭人，各職能部門負責人是主角，財務部是數(shù)據(jù)供應商。
　　問：中國許多企業(yè)現(xiàn)在正處于快速發(fā)展的階段，組織結構和人員時有調整，一些基礎數(shù)據(jù)也相當不完整，業(yè)務流程還不盡完善，那在實施平衡計分卡時應該注意些什么呢？
　　答：確實，中國經濟目前正處于高速發(fā)展的階段，就像我們公司一樣，許多企業(yè)的管理還是處于逐步完善的過程之中，基礎數(shù)據(jù)不完整，業(yè)務流程不完善，組織結構和人員時常變動。但我們不可能等到管理完善以后，才去采用更先進的管理方法。而且，實施平衡計分卡的過程既是幫助企業(yè)完善管理的過程，也是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。在這次項目過程中，我們就對許多業(yè)務流程和組織架構不合理的地方進行了調整。另外，平衡計分卡的實施本身也需要不斷完善，企業(yè)需要在實施的過程中積累經驗和教訓，找到符合企業(yè)自身特點的績效指標，使目標值的設定更趨合理。
　　總之，以平衡記分卡為核心的績效管理體系是：推動變革的工具，企業(yè)進步的衡量尺度，主管的管理手段，是對員工的投資。