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蘇商尷尬--大型集團公司缺失

     蘇商尷尬之大型集團公司缺失
     ——如何通過加強集團管控提高蘇商競爭力
    
     江蘇經濟總量居全國第二，但長久以來蘇商在全國的知名度遠遜于浙商、徽商等，江蘇企業和其品牌的知名度更是差強人意，甚至低于一些經濟不發達省份的企業，造成這種失衡局面的根本原因究竟是什么？
     大型集團公司缺位
    
     2005年10月，新鮮出爐的中國財富排行榜，江蘇太平洋建設集團董事長嚴介和以125億身價名列第二。一時間，蘇商和江蘇集團公司受到人們普遍關注。但在仔細調研卻發現，江蘇集團企業無論在數量、規模還是知名度上都差強人意。作為經濟總量位居全國第二的省份，知名大型集團公司缺失無疑是蘇商最大的尷尬。
    
     近幾年來，特別是2000年，國家提出發展"四跨"集團以來，企業集團的跨行業、跨地區、跨所有制經營邁出了較大步伐，江蘇大型企業集團在數量規模也有了顯著的提高。熊貓集團、南鋼集團、徐工集團、小天鵝集團、華西集團等10余家集團的子公司
     均超過20個，而春蘭集團子公司更是達到了30多家。
    
     但盡管如此，江蘇規模化的知名集團公司還是不多。特別是進入全國500強的企業集團數量，江蘇位居北京、廣東、上海之后，在行業領域冒尖的大企業集團屈指可數。
     造成這種尷尬的原因何在？經過華彩咨詢深入的調查與分析，江蘇大型集團公司缺失的根本原因在于集團管控機制不健全，導致了集團擴張舉步維艱，嚴重阻礙了公司的進一步發展。
    
     集團管控問題嚴重
     不同于浙江、廣東等其他省份，江蘇的大型集團中國有絕對控股的企業集團占總數的49.2%，民營企業集團數量極少。因此，國有企業集團管控在體制上與運作機制上的
    
     固有弊端突出：
     江蘇重點企業集團中，有近1/3的集團沒有成立股東會，13%的集團沒有監事會；其部分企業集團缺乏明晰的產權關系和運行機制；在改制企業中，多元股權投資主體發育不全，1/5的集團老總由上級行政部門直接任命，部分企業集團存在受上級行政部門較多干預現象，集團董事會、股東會及監事會相互制衡難以落實。
    
     由于江蘇集團公司的規模擴張，基本上都是政府的組織下進行的國有公司之間的資產轉讓，沒有導入相應的配套集團管控體制。因此，除了“戰略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”等集團管控的常見問題，江蘇集團企業還普遍存在著如何剝離三產、新（股東大會、董事會、監事會）老（職工代表大會、黨委會、經理班子會）三會如何融合等國有集團特有問題。
    
     與此同時，隨著近些年太平洋、雨潤、斯威特、蘇寧等江蘇本土民營企業的迅速崛起，不僅國有集團公司面臨著如何解決集團管控的嚴峻課題，這些民營企業集團在經歷了一輪跨越式擴張之后，如何解決非相關、相關產業之間的和諧發展及集團公司戰略協同等集團管控難題，也擺在了嚴介和、張近東等胸懷大志的民企老總面前。
    
     華彩集團管控解決之道
     通過近十年的研究探索和對江蘇集團公司的研究以及華彩公司歷年所做集團管控案例的總結，針對蘇商的集團管控難題，華彩提出了集團管控體系模型。
    
    
     集團管控典型案例
     客戶是一家始建于1960年的地方造藥廠，經過45年的風風雨雨，現已發展成為一家以制藥與醫療器械為主業的集團，擁有一家上市公司，年營業收入超過40億元人民幣。原集團主體改制并成功上市之后，該企業一方面加強生產經營能力，另一方面開始進行大規模的資本運營，即通過大量的收購兼并使企業規模與營業收入迅速擴大。
    
     一、客戶面臨的問題
    
     令客戶頭疼的問題突出表現在因人設崗，管理職能虛置，尤其是集團總部對總部自身的功能定位和總部同子公司之間關系的處理上認識不清。 走入了管理扁平化的誤區高度集權：將各子公司的所有管理權力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。子公司經營能力和主動性大大弱化，對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。
    
     同時集團化后，對于如何平衡與子公司的控制與分權關系，如何理順相關流程；隨著企業向多元化發展，業務的取舍應當如何考慮，企業未來發展的發向是什么等問題都沒有清晰地解決思路。
    
     二、分析診斷
    
     隨著集團并購的步伐加快，相關問題也逐漸顯露出來，即企業總體利潤并未隨著規模的擴大而同步上升，越來越多被并購的企業出現管理混亂、效益下滑等現象，而集團總部卻沒有相應的方法去管理控制：
    
     1． 沒有形成完整的集團化管理的概念，對被并購的企業僅僅是派出幾名董事而沒有其它的管理手段
    
     2．被并購企業對集團化管理有抵觸，認為集團只能通過董事會進行間接管理，不能直接插手經營運作
    
     3． 企業名為集團，但并沒有實現資源共享、職能共享、信息共享，也沒有很好的實現生產能力、銷售渠道、產品品種、公關宣傳等方面的整合
    
     三、解決方案
     華彩通過對國內外著名集團總部功能定位的借鑒和咨詢實踐，考慮到集團干部素質的提升潛力，項目組將集團總部功能定位在戰略導向與協同、資源配置（投融資、干部任免、計劃預算、目標管理）、運營與風險控制（含業績考評）和共享服務四大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰略業務協同，發揮“母合優勢”，產生1＋1>2的效果。
    
     1、首先需要解決集團化管理觀念方面的問題，并形成集團各成員單位都接受與遵循的集團管理章程。對集團總部與各成員單位中高層進行集團化管理的培訓，從而改變其觀念。通過制定《集團管理章程》章程確定集團董事局、集團執行層、集團職能部門、各下屬企業、下屬企業董事會與執行層之間的權力義務關系。
     按照章程思路，梳理了組織結構和部門職能，重新進行了定崗、定編、定員，明確了崗位職責；優化了關鍵管理流程，使制度動態化、可視化，以便于理解和操作；在此基礎上設計了關鍵崗位競聘和人員分流方案。
    
     2、完善績效管理體系
     華彩考慮到客戶已有一定的考評基礎，從急用先行的原則出發，重點解決總部職能部門和關鍵崗位的考評。
    
     項目組針對集團的績效管理觀念不成熟的現狀，設計了由中層以上管理人員參加的KPI質詢會。在質詢會上，參會人員通過對集團戰略目標和指標體系，部門職能，部門和子公司考評指標的討論、爭辯，確定了總部和職能部門、子公司的考評指標集、指標定義和計算公式、數據來源等。此外，通過績效管理制度和系列流程設計、培訓與研討，使中高層管理人員掌握了績效管理的工具和技巧，保證績效管理方案能夠運用得當。
    
     經過華彩后續的輔導實施，客戶的集團管控體系運轉正常，在三個月內企業的利潤得到了大幅的提高，集團走向了建立企業帝國的康莊大道。