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TCL行動(dòng)學(xué)習(xí)：診斷和治療“大企業(yè)病”

發(fā)布人：admin     日期：2010-09-16

TCL這些年來的發(fā)展有目共睹：從一家做電子工業(yè)的小公司，發(fā)展到跨產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的大集團(tuán)。組織的變化給TCL的管控模式帶來了難題，于是，一群年輕人被賦予了“構(gòu)建母子公司管控模式”的權(quán)力。 　　讓人“頭大”的項(xiàng)目 　　最初聽說要做這個(gè)項(xiàng)目，麥偉強(qiáng)的第一反應(yīng)是“很頭大”。 　　作為TCL集團(tuán)總部企業(yè)管理部的質(zhì)量主管，麥偉強(qiáng)因?yàn)樵诒韭毠ぷ鞅憩F(xiàn)出色，被選進(jìn)2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列，接受為期一年的培訓(xùn)，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是這其中所占比重很大的一個(gè)內(nèi)容。 　　麥偉強(qiáng)是一個(gè)熱心追逐知識(shí)的年輕人，他之前接觸過學(xué)習(xí)型組織，也研究過六西格瑪，剛一聽說“行動(dòng)學(xué)習(xí)”這個(gè)概念的時(shí)候，他認(rèn)為就是“把學(xué)習(xí)不斷應(yīng)用到工作當(dāng)中”。而當(dāng)TCL集團(tuán)COO薄連明給他的小組安排了“構(gòu)建母子公司管控模式”這個(gè)研究題目時(shí)，麥偉強(qiáng)卻感覺有點(diǎn)意外和無從下手，他馬上意識(shí)到，只靠熱情是交不好這次作業(yè)的。 　　同樣“頭大”的還有跟他同組的成員們。他們都是來自集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的中層管理者，平時(shí)的工作重點(diǎn)是執(zhí)行，像“管控模式”這種典型的發(fā)展戰(zhàn)略問題，“感覺是老板才會(huì)去考慮的事情”，他們很自然地在一開始就“求救”于項(xiàng)目導(dǎo)師薄連明。 　　關(guān)于這回為什么要把“管控模式”作為研究課題，薄連明交代得很坦白：從一個(gè)小公司做到大集團(tuán)，TCL的產(chǎn)業(yè)跨度越來越大，究竟應(yīng)該采取何種模式去有序管理這些產(chǎn)業(yè)，成了擺到高層桌上的棘手問題。集團(tuán)總部對(duì)子公司常常處于一種矛盾心態(tài)，既希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震蕩和內(nèi)部損耗，“大企業(yè)病”不請(qǐng)自來。 　　國內(nèi)企業(yè)目前對(duì)母子公司管控模式的研究比較少，即使有成功案例，難免“淮南為橘，淮北為枳 ”，不一定完全適合自身情況。TCL的高層一直在摸索，尚無合適的結(jié)論，于是決定把這個(gè)題目放到“精鷹”培訓(xùn)的行動(dòng)學(xué)習(xí)里，號(hào)召這些思想更新銳進(jìn)取的年輕干部，清空以前的定規(guī)，完全放開去研究，希望能有一些突破。這個(gè)想法也得到了董事長(zhǎng)李東生的首肯。 　　毋庸置疑，薄連明是“精鷹”行動(dòng)學(xué)習(xí)的一位關(guān)鍵人物。但是行動(dòng)學(xué)習(xí)在進(jìn)入TCL之初，高層卻沒有太多介入。2004年進(jìn)入TCL負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的集團(tuán)人力資源總監(jiān)許芳，見證了行動(dòng)學(xué)習(xí)在TCL從開花到結(jié)果的整個(gè)過程。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院首先提出引進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)這個(gè)概念。2006年開始的精鷹百人培訓(xùn)工程，在許芳看來，正好給行動(dòng)學(xué)習(xí)提供了難得的載體。薄連明親自擔(dān)任了行動(dòng)學(xué)習(xí)的推導(dǎo)者，一些選題和研究方法都由他來指導(dǎo)完成，他不是具體某個(gè)項(xiàng)目的催化師，而是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的總指揮。 　　麥偉強(qiáng)稍稍松了口氣，尤其在薄連明專門拿出半天時(shí)間，給全體人員做了一堂行動(dòng)學(xué)習(xí)的推演課之后，他對(duì)即將開展的行動(dòng)學(xué)習(xí)有了深一層的認(rèn)識(shí)：“所有的行動(dòng)學(xué)習(xí)其實(shí)都聚焦于管理的過程，而過程決定了最終的結(jié)果。”隨后的半年里，薄連明和17位小組成員一起制訂了大體執(zhí)行計(jì)劃，包括訪談、資料調(diào)研、頭腦風(fēng)暴、詢問反饋、撰寫論文并答辯，在每一個(gè)階段結(jié)束后，都會(huì)準(zhǔn)時(shí)聽取匯報(bào)，給予指導(dǎo)性意見。高層的重視以及跟小組溝通的暢通性令麥偉強(qiáng)印象深刻。 　　頭腦風(fēng)暴：來自上層的指導(dǎo) 　　高管訪談，是這個(gè)“大”項(xiàng)目的好入口。麥偉強(qiáng)和他的同事們迅速行動(dòng)起來，分做四個(gè)小組分頭行動(dòng)，費(fèi)時(shí)一個(gè)月，訪談到了集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)幾乎所有的高管。小組在預(yù)約過程上費(fèi)力不少，甚至有些艱難，但是阻力完全來自于高管們貴比黃金的空閑時(shí)間，而非不合作態(tài)度。他們的支持讓一開始頗有些躊躇的組員都備受鼓舞。 　　為了跟每位對(duì)象的一個(gè)半到兩個(gè)小時(shí)的訪談，小組成員在前期做了相當(dāng)多的準(zhǔn)備。他們專門設(shè)計(jì)了問卷，比如詢問高管，對(duì)李東生的“4 2”（即多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群）模式怎么看？集團(tuán)現(xiàn)有的管控模式是否能支撐未來的發(fā)展需要？他們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的期待和訴求是什么？還針對(duì)不同職能，設(shè)計(jì)了不同的開放性問題，比如，作為一個(gè)財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，從為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度看，希望集團(tuán)在管控模式上做出怎樣的改善？ 　　實(shí)際的收獲比私下的猜測(cè)要豐富和鮮明得多。麥偉強(qiáng)在訪談環(huán)節(jié)結(jié)束后跟大家討論時(shí)，都得到了非常正面和具體的信息，甚至稱得上是意外之喜。比如TCL泰科立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的CEO趙忠堯，由于本身做過多年不同產(chǎn)業(yè)的管理，又在美國系統(tǒng)學(xué)習(xí)過一年，就同主題寫過研究論文。他建議麥偉強(qiáng)他們除了研究項(xiàng)目本身，還應(yīng)該對(duì)組織文化和組織架構(gòu)進(jìn)行了解，這樣再談管控模式基礎(chǔ)會(huì)更扎實(shí)。他還提供了自己的論文以供參考。 　　做完內(nèi)部訪談，他們把眼光投向外部，看看別人是怎么做的，尋找標(biāo)桿企業(yè)的案例啟發(fā)。三星跟TCL的產(chǎn)業(yè)方向比較相近，華潤(rùn)集團(tuán)雖然不是以信息為主業(yè)，但它既做電子也做食品，產(chǎn)業(yè)跨度相當(dāng)大，而未來的TCL也可能會(huì)向這種綜合類的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。兩個(gè)企業(yè)的管控模式被公認(rèn)做得比較好，他們沒有專門的時(shí)間和通道去做實(shí)地調(diào)研，但通過坊間信息和現(xiàn)有資料，還是了解到大量有用的信息。 　　接下來就是長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的頭腦風(fēng)暴，團(tuán)隊(duì)成員需要定期開會(huì)來交流和分享。團(tuán)隊(duì)在人力部門監(jiān)督下嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律：規(guī)定每周都舉行電話會(huì)議，兩周開一次碰頭會(huì)，每次會(huì)議之后把跟蹤表發(fā)給每個(gè)成員甚至他的導(dǎo)師，記錄考勤、任務(wù)負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間表、效果呈現(xiàn)等等情況。組員們有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一個(gè)地方辦公，但是由于在行動(dòng)學(xué)習(xí)開展之初就做了整體的執(zhí)行計(jì)劃，對(duì)行動(dòng)的細(xì)節(jié)有明確要求，所以保證了項(xiàng)目進(jìn)展不受外部環(huán)境因素的破壞。 　　來之不易的結(jié)論 　　這時(shí)的麥偉強(qiáng)，認(rèn)為自己“腦海里已經(jīng)有了一個(gè)若隱若現(xiàn)的框架”。接下來跟薄連明的一次會(huì)面，讓他的“框架”一下變得豁然開朗。 　　這一次，薄連明明確提出了他的期望：研究時(shí)一定要有系統(tǒng)性，最好能出一個(gè)模型，因?yàn)楣芸啬Ｊ降慕Y(jié)論不可能是平鋪型的點(diǎn)狀結(jié)構(gòu)。這跟他的思維方式不無關(guān)聯(lián)。薄連明自己曾經(jīng)做過一個(gè)關(guān)于公司治理的鉆石模型，雖然跟麥偉強(qiáng)小組最后總結(jié)的五星模型沒有關(guān)系，但是對(duì)最后項(xiàng)目結(jié)果的呈現(xiàn)提出一條可行的道路。組員們也覺得，模型的方式的確更容易反映出問題的核心。 　　麥偉強(qiáng)坦言：“實(shí)話講，一開始我們也不斷去猜測(cè)，領(lǐng)導(dǎo)是否已經(jīng)有了成型的思維和期望。”但是后來在實(shí)際研究過程中，他認(rèn)為“沒有受到任何來自高層的壓力”。在向薄連明分期匯報(bào)的過程中，他們這位導(dǎo)師從不做對(duì)與錯(cuò)的判斷，只是一直不斷地提問題，不斷詢問是否有可行性。“我們?cè)陧?xiàng)目后期的時(shí)候鉆得比較深，也有點(diǎn)迷茫，他提醒我們要伸進(jìn)去再拉回來，因?yàn)橐紤]的不光是理論層面，而且一定結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。他建議我們回到調(diào)研之初高管們提出的那些問題上。” 　　麥偉強(qiáng)逐漸戰(zhàn)勝了危難情緒和不自信：“管控模式從概念上講并不是很難的概念，關(guān)鍵就是在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候，如果照搬套路，是沒有太大意義的。” 　　尋找結(jié)論花了他們差不多一個(gè)月的時(shí)間，之后所有人被召集到一起整理思路、準(zhǔn)備論文。因?yàn)檎撐拇疝q時(shí)每個(gè)人都會(huì)被隨機(jī)指定分塊講解，而前期基本都是分頭工作，因此要保證每個(gè)人對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)和結(jié)論都要充分理解，這不但成功避免了出力不均，還保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的最佳效果。 　　經(jīng)過不斷嘗試、討論、否定、碰撞，根據(jù)集團(tuán)總部承擔(dān)的職能，項(xiàng)目組提出了戰(zhàn)略與投資管理、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)同共享服務(wù)的“五星模型”。按總部集權(quán)與分權(quán)程度的不同，管控模式分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型三種。他們?cè)敿?xì)分析了這三種模式的特點(diǎn)和適合對(duì)象以及決定選擇不同管控模式需考慮的各種因素，重點(diǎn)考察了其中三個(gè)關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)性。同時(shí)結(jié)合上述三種管控模式，分析各項(xiàng)職能在各種管控模式下的管控側(cè)重點(diǎn)和力度，提出集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管理、投資管理、橫向管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理等方面應(yīng)強(qiáng)化的職能。 　　題目很高階，結(jié)論聽上去也很“宏大敘事”，但麥偉強(qiáng)跟他的伙伴們?cè)诮Y(jié)合實(shí)踐方面做到了最大的努力。在進(jìn)入正式的論文撰寫之前，他們還對(duì)一部分管理者進(jìn)行了再次訪談，詢問他們對(duì)研究成果的反饋：這些結(jié)論是否真的能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)生有價(jià)值的貢獻(xiàn)？高管們不斷從老板角度提出建議和意見，比如跟現(xiàn)行管控模式的對(duì)比，模型從五個(gè)方面出發(fā)是否合適、有沒有偏頗，后來項(xiàng)目組根據(jù)這些意見進(jìn)行了修改。有一個(gè)很重要的建議是，五星模型里最初沒有“品牌”，有人提出其實(shí)“品牌”很重要，應(yīng)該予以考慮。 　　最后答辯的過程很順利。評(píng)委有學(xué)院院長(zhǎng)、TCL泰科立集團(tuán)戰(zhàn)略總監(jiān)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)以及人力資源總監(jiān)，薄連明身為項(xiàng)目的導(dǎo)師，為避嫌沒有參加評(píng)判。全體成員的表現(xiàn)跟他們的模型都得到很高的評(píng)價(jià)，評(píng)委們認(rèn)為邏輯系統(tǒng)性很強(qiáng)，把所有問題用一個(gè)模型來闡述是很好的思路，每個(gè)星星都能透徹解釋，每個(gè)工具都運(yùn)用得很好。包括麥偉強(qiáng)在內(nèi)的每個(gè)人，都利用自己的專業(yè)貢獻(xiàn)了一些管理工具，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都盡量用量化的數(shù)據(jù)而不是拍腦袋去得出的結(jié)論。 　　直接向董事長(zhǎng)李東生匯報(bào)的機(jī)會(huì)終于來臨。作為受到認(rèn)可的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，麥偉強(qiáng)和同伴專門給集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)者做了一次匯報(bào)。李東生的意見有肯定有質(zhì)疑。肯定的方面是，他對(duì)目前集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的判斷有一個(gè)定位，這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)論對(duì)他有很大啟示，幫助他看清原先的猶豫。但項(xiàng)目有一個(gè)結(jié)論是對(duì)不同產(chǎn)業(yè)運(yùn)用不同的管控模式，在李東生眼里，企業(yè)效率還是很重要的，所以管理層級(jí)應(yīng)該精簡(jiǎn)，而對(duì)不同產(chǎn)業(yè)運(yùn)用不同的管控模式，公司目前條件還不允許。 　　從4月啟動(dòng)到10月答辯，“最主要的收獲就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，做項(xiàng)目的過程本身就是相互學(xué)習(xí)，每個(gè)人的思維方式和能力都很不一樣，都要完全地分享出來，才能成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力，也是行動(dòng)學(xué)習(xí)要達(dá)成的目標(biāo)吧。”現(xiàn)在看來，半年前這個(gè)領(lǐng)域的遙不可及，其實(shí)跟自己的實(shí)際工作關(guān)聯(lián)很大。“我的部門有一部分工作是做運(yùn)營(yíng)管理，應(yīng)該怎么去建立運(yùn)營(yíng)的信息管理系統(tǒng)，要通過哪些指標(biāo)去落實(shí)，哪些可以不管，哪些要去側(cè)重，這半年來的研究會(huì)自然而然提供一些幫助。工作的視野大了很多，這在以前也許我從來都不會(huì)這樣去想。” 　　TCL：階梯式行動(dòng)學(xué)習(xí) 　　《商學(xué)院》：TCL是如何引入行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念的？ 　　許芳：行動(dòng)學(xué)習(xí)最早的應(yīng)用是精鷹工程，2006年我們?cè)谌镜姆秶鷥?nèi)，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練，每月有一門課程。我們引入了行動(dòng)學(xué)習(xí)，第一期開始就有高層參與了。除了理論課程的學(xué)習(xí)之外，需要有一個(gè)研究的主題，這個(gè)主題主要來源于企業(yè)存在的實(shí)際問題，長(zhǎng)期沒有解決的，或者對(duì)品質(zhì)、對(duì)生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。COO薄連明每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求，很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者，會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問題，轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。 　　《商學(xué)院》：有沒有把最棘手的問題拿到行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目里討論，最后形成決策的情況？ 　　許芳：行動(dòng)學(xué)習(xí)更多的是戰(zhàn)略的執(zhí)行、經(jīng)營(yíng)問題的解決、組織運(yùn)營(yíng)效率的改善這些方面。學(xué)員們會(huì)研究一些戰(zhàn)略性的問題，但是不會(huì)研究戰(zhàn)略本身。比如如何建立一個(gè)母子公司的管控模式，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題，但不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)架構(gòu)，但是他們研究分析這樣的架構(gòu)對(duì)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，起到一個(gè)什么樣的作用。這個(gè)項(xiàng)目由十幾個(gè)人來完成，為期8個(gè)月左右，最后向董事長(zhǎng)做了匯報(bào)，研究了不同公司的管控模式，高層很驚嘆學(xué)員們理論的功底和他們?cè)诮M織未來架構(gòu)上受到的啟迪。 　　《商學(xué)院》：從人才培養(yǎng)和企業(yè)效益上，行動(dòng)學(xué)習(xí)帶來了什么樣的效果？ 　　許芳：叢績(jī)效上來說，行動(dòng)學(xué)習(xí)得益于一個(gè)我們比較完善的培養(yǎng)體系，從雄鷹工程（決策層）、精鷹工程（中層骨干）、飛鷹工程（基層經(jīng)理）到雛鷹工程（剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生）。這樣四個(gè)層級(jí)的人才培養(yǎng)體系，跟其他企業(yè)相比，我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)更容易操作、更有優(yōu)勢(shì)。比如雄鷹導(dǎo)師要指導(dǎo)精鷹，精鷹要指導(dǎo)雛鷹，現(xiàn)在精鷹和飛鷹都有行動(dòng)學(xué)習(xí)。四個(gè)層級(jí)的劃分讓我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)施起來更加便利。從行動(dòng)學(xué)習(xí)本身的收益來說，就是將行動(dòng)和學(xué)習(xí)相關(guān)聯(lián)的一個(gè)做法，學(xué)以致用的具體理念的一個(gè)實(shí)踐，理論和實(shí)踐結(jié)合，培養(yǎng)學(xué)員解決問題和團(tuán)隊(duì)合作的能力，都是能通過行動(dòng)學(xué)習(xí)來達(dá)到目的的。行動(dòng)學(xué)習(xí)不光得到主題研究帶來的效益，做項(xiàng)目當(dāng)中學(xué)員的配合，各產(chǎn)業(yè)之間相互的了解，不同職能之間相互的理解和促進(jìn)，都是有很多項(xiàng)目之外的收益的。所以說，理論和實(shí)踐，學(xué)業(yè)的成績(jī)和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目研究和產(chǎn)生的效率，都有一個(gè)很好的結(jié)合。 　　《商學(xué)院》：行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程，是不是對(duì)跨部門協(xié)作有更高要求？ 　　許芳：是的，每一個(gè)項(xiàng)目一般都會(huì)涉及到跨部門合作。這100個(gè)精鷹學(xué)員在分組時(shí)基本都是自行組合，先分成10個(gè)大組，然后按不同的導(dǎo)師和主題相關(guān)性分組。學(xué)員構(gòu)成本來就是來自不同產(chǎn)業(yè)、職能和部門，這肯定需要跨部門的協(xié)調(diào)。學(xué)員所研究的項(xiàng)目未必是本行業(yè)或自己擅長(zhǎng)的。一個(gè)項(xiàng)目組的成員是由不同人群構(gòu)成的，一定會(huì)有輔導(dǎo)者和Leader，其他人跟他不是處于同一級(jí)別的，但是有不同的分工。通過項(xiàng)目來擴(kuò)展領(lǐng)域，來擴(kuò)展能力和研究方法，這才是目的。 　　（許芳 TCL人力資源總監(jiān)） 　　專家點(diǎn)評(píng)：TCL的兩大突破 　　點(diǎn)評(píng)專家：郝君帥（百年基業(yè)高級(jí)合伙人，行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展中心總監(jiān)，首席催化師） 　　由于環(huán)境的變化和對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法認(rèn)知的不斷深入，全球范圍內(nèi)行動(dòng)學(xué)習(xí)法正迅速成為解決問題、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者和組織轉(zhuǎn)型的重要方法論和工具。《商業(yè)周刊》報(bào)道，行動(dòng)學(xué)習(xí)法已經(jīng)成為發(fā)展最快的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方法論。另據(jù)美國CEB公司一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告上稱，77%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為行動(dòng)學(xué)習(xí)法是提高領(lǐng)導(dǎo)力水平的第一驅(qū)動(dòng)力。 　　百年基業(yè)在深入研究實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)法的過程中，提出行動(dòng)學(xué)習(xí)法七要素（小組、問題/任務(wù)、催化師、質(zhì)疑反思、學(xué)習(xí)承諾、實(shí)戰(zhàn)行動(dòng)、資源，如下圖）。一個(gè)成功的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，需要充分發(fā)揮這七個(gè)要素的作用。 　　TCL在2006年即開始運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法來發(fā)展人才，屬于國內(nèi)較早實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)法并取得成效的組織，許芳院長(zhǎng)在應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法過程中探索總結(jié)出了TCL特色的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，特別是在資源支持和小組組合上有獨(dú)特的創(chuàng)新，對(duì)國內(nèi)開展行動(dòng)學(xué)習(xí)的組織有重要借鑒意義。 　　特點(diǎn)一：“領(lǐng)導(dǎo)重視”變“導(dǎo)師輔導(dǎo)” 　　在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，許多組織在選題上都能夠做到和高層管理者進(jìn)行溝通，選擇高層真正關(guān)注的問題進(jìn)行研究分析，同時(shí)也能夠協(xié)調(diào)高層管理者最后驗(yàn)收行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目小組的成果匯報(bào)。 　　TCL相比國內(nèi)其他組織開展的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，有一個(gè)重要突破是，邀請(qǐng)高層管理者擔(dān)任項(xiàng)目小組導(dǎo)師，這些高層管理者不僅僅給小組成員鼓勁和督導(dǎo)，更重要的是在研究過程中輔導(dǎo)小組成員發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)幫助小組成員作出正確的判斷和決策。從文中我們看到，COO薄連明等高管親自給小組成員介紹行動(dòng)學(xué)習(xí)法，指導(dǎo)小組成員推演研究過程。 　　行動(dòng)學(xué)習(xí)法價(jià)值，不僅僅是幫助組織解決一個(gè)復(fù)雜重要的問題，解決問題更像是一個(gè)載體，小組成員借助這個(gè)載體實(shí)現(xiàn)能力的提升、認(rèn)知的突破，這才是行動(dòng)學(xué)習(xí)真正的價(jià)值，TCL通過高管輔導(dǎo)這一行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的創(chuàng)新，真正加速和深化了小組成員的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 　　特點(diǎn)二：“群策單干”變“群策群力” 　　在開展行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，因小組成員對(duì)問題的關(guān)注程度不同，每個(gè)人的專業(yè)背景不同，經(jīng)常容易出現(xiàn)參與項(xiàng)目的程度相差很大，即我們概括的“群策單干”。TCL在設(shè)計(jì)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí)，不只對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)分工，每個(gè)人都賦予一定的職責(zé)和任務(wù)，更重要的是創(chuàng)新了答辯模式——論文答辯時(shí)每個(gè)人都會(huì)被隨機(jī)指定分塊講解，如此精巧的安排，保證了每個(gè)人對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)和結(jié)論都要充分理解，成功避免了出力不均，還保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的最佳效果。

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