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     06年，一直并不惹眼的中國炊具行業，因為法國SEB公司對國內炊具老大蘇泊爾的購并案，炊具行業的兩個兩道品牌——蘇泊爾和愛仕達成為媒體關注的焦點。一個極力的想外嫁歐洲，另一家則極力的呼吁炊具的同行起來反對、阻止這場購并。你推我擋，精彩無處不在。

　　因為一起嚴重的流血事件，使得因法國SEB收購蘇泊爾案而備受關注的兩家國內炊具企業浙江蘇泊爾股份有限公司和浙江臺州愛仕達電器有限公司再次成為焦點公司。同時也把這兩家同為臺州的制造企業近10年來的江湖恩怨推向了正經劇情的高潮。11月12日下午5時左右，在家樂福超市涌金店工作的愛仕達企業促銷演示員陳克華用刀連捅蘇泊爾企業促銷演示員張澤數刀后，被過往群眾抓獲，目前已被刑事拘留。第二天，被捅的蘇泊爾員工張澤已被搶救過來，雖然其脾臟已被摘除，但已暫時脫離生命危險。媒體宣稱，這起傷人事件是杭州市首例因商業競爭引發的流血事件。

　　促銷人員的一把刀捅傷的也許并不僅僅是另一個品牌的演示員，從兩家企業很久以來的歷史淵源，也許折射的是愛仕達在多年競爭未果，沒能超越蘇泊爾之后的無奈之舉的極端的做法。深入、理性的剖析兩個炊具巨頭的競爭環節，探索愛仕達的戰略缺失，得到的也許是對于中國整個企業界的有益的借鑒。　　

　　家門口的江湖恩怨

　　蘇泊爾公司成立于 1994 年 8 月 27 日 ，最早為沈陽雙喜壓力鍋廠定牌加工，向沈陽雙喜上繳品牌使用費。蘇泊爾誕生可謂生逢其時，針對壓力鍋的舊標準，創立伊始就率先推出符合國家新標準的壓力鍋產品，并獨創“安全到家”的品牌訴求，使蘇泊爾牌壓力鍋一舉成為國內壓力鍋市場的領頭羊。從此，安全到家 ” 的蘇泊爾產品文化深入人心，蘇泊爾幾乎成為壓力鍋產品的代名詞。并且壓力鍋產銷量突破了創記錄的400萬只，真正成為中國炊具的領頭羊。

　　蘇泊爾自1998年開始進軍中國的不粘鍋市場，搶食當時在不粘鍋市場風頭正健的愛仕達的市場，并且在1999年搶到了美國杜邦公司黑金剛涂料的唯一特許使用權，從而真正的開始了與愛仕達的肉搏較量！2000年，蘇泊爾正式進軍小家電市場，當年推出的電火鍋產品，并且一炮打響。到2005年，蘇泊爾小家電銷售突破5億大關，并且同步進入水家電和廚衛大家電。

　　愛仕達則成立較早，1987年為一家不起眼的箱包五金制品廠，1990年中國不粘鍋市場開始熱起來，愛仕達率先投入了先進的不粘鍋生產線，在當時大賺一筆，在中國不粘鍋進入緩慢增長期之后，愛仕達在90年代初推出了自己的小家電產品，但是后期由于成本和售后服務問題而中止。1998年愛仕達推出了自主品牌和獨特技術的6保險壓力鍋，由于把蘇泊爾“安全到家”的賣點速求做到了完全落地，愛仕達同樣搶占了蘇泊爾大幅的壓力鍋市場，兩家企業的恩怨在1999后開始正式形成。　　　　

　　定位與跨位造就不同

　　據專業人士分析，2006年蘇泊爾整體銷售將突破20億，這當中包括了炊具和家電內銷和外銷的全部，而愛仕達連同內外銷則有望突破10億，這兩家的距離就此完全拉開，如果蘇泊爾能夠成功被SEB收購，那么這樣20億比10億的差距可能還會被拉的更大。仔細分析，之所以曾經一度非常接近的兩家企業，走到今日雖然同為優秀，但是公司業績卻越來越懸殊，這邊是定位與跨位的差別了。

　　愛仕達選擇了“廚具制造專家”的品牌訴求，在產品定位上也始終沒有偏離炊具行業，雖然保持了高速發展的7年，但是仍然沒有讓自己的超越行業的老大——蘇泊爾，雖然采取了跟隨戰略，拿到了中國名牌，中國馳名商標，國家免檢的品牌門面，然而定位束縛了愛仕達，也讓愛仕達的成長始終象穿了一件小碼的馬甲一樣。

　　蘇泊爾則不然，雖然起步較晚，但是對于品牌跨位經營的精彩，從1994年的新標準壓力鍋誕生的“安全到家”的品牌訴求，到能用鐵鏟的不粘鍋的“創意廚房好生活”的品牌傳播，到小家電產品和廚衛家電行業的品牌跨位，蘇泊爾實現的并不是簡單的產品增量，而是品牌從單一產品，單純賣點速求到多產品，涵蓋面寬泛的品牌跨位——“創意廚房好生活”，至今雖然蘇泊爾品牌從安全到廚房到創意生活，蘇泊爾并未倉促、盲目的涉足此外的領域，這是跨位的成功。

　　當然，企業的競爭食多層次，多角度的，然而，品牌定位和品牌跨位，塑造了兩家實力接近的企業截然不同的輝煌。　　

　　從企業戰略到品牌戰略、人才戰略等企業戰略，愛仕達留給業界的更多的有價值的思考和借鑒——

　　（一）發展戰略

　　愛仕達的企業發展是沿襲一下路徑：

　　最早的五金配件→不粘鍋的機遇→6保險壓力鍋上市→硬魔炒鍋→第一二三代無油煙鍋(同步汽車配件項目上馬) →不銹鋼制品→從而形成一家專業廚具制造商；

　　其中在2002年愛仕達在上海成立了自己的汽車配件廠，利用自身在炊具行業的技術優勢，進軍汽配業，然而雖然愛仕達在炊具上多年積累的技術和產業基礎非常豐富，但是愛仕達卻沒有最大化的去利用，反而進入了自己相對陌生的汽配制造業，這不能不說是一個戰略失誤，那樣的一個直接后果就是除卻技術之外，兩個產業之間的戰略協同效應非常小，這樣的戰略延伸，更多應該被視為戰略多元化了。

　　而對于炊具行業，沒有更多的產品和業務進行互相的支持，由于愛仕達產品單一，在終端談判和渠道經營中面臨被動，任人宰割的境地，這樣在日益被終端擠壓的現實下，愛仕達不得不付出比蘇泊爾更大的費用和代價。這樣，整體的單一產業和不太相關戰略直接降低了愛仕達在市場中的競爭力，也占用了愛仕達更多的資金和精力，同時各地辦事處采取直接經營的渠道戰略，與當地經銷商搶食自己得份額，在市場上愛仕達被動得陷入了孤軍作戰，無法享受更多得社會資源，從而自身的競爭力大大降低，從與經銷商不但沒有形成雙贏，反而導致了“雙輸”！

　　蘇泊爾的發展戰略的路徑為：

　　壓力鍋代工賺取第一桶金→→自主壓力鍋上市成功→→制藥、旅游產業多元化→→進軍不粘鍋，不銹鋼強化產業基礎→→小家電廚衛家電讓競爭力延伸→→形成具有戰略協同效應的廚具專業企業。

　　 對比愛仕達的戰略路徑，蘇泊爾早期的多元化，并沒有對它后期的發展產生影響，而且是被嚴格控制在一定范圍內，包括99年租借的大鹿島旅游項目，公司并沒有盲目的提出盈利的要求，而是能走多遠算多遠，另外的一塊可立思安制藥，本身具有很強的盈利能力，不會拖累主業廚具的發展。

　　相反，在炊具，小家電和廚衛家電，由于統屬家庭的廚房耐用消費品，在渠道和終端上有很大的重復，這樣，不同產品之間的市場協同和產業協同效應發揮到了最大，區域的經銷商、分銷商、終端商之間，以及配套的供應商之間，都能夠互相依靠和借勢，從而具有了市場費用最小化，資源收益最大化的特點。

　　蘇泊爾從炊具到小家電到廚衛家電是資源利用最大化的戰略延伸，而不是傳統意意義的戰略多元化，這不同于春蘭的戰略轉移，更有別于愛仕達進軍汽配業的戰略多元化，為蘇泊爾贏得了整體核心競爭力的提升和強化。

　　因此，兩家龍頭企業的戰略不同，結果自然有差別。　　

　　（二）品牌戰略

　　品牌戰略是企業戰略的核心戰略，是戰略中的戰略。愛仕達雖然處處處心積慮的跟隨蘇泊爾的品牌戰略，但是品牌戰略的差異，直接導致了市場競爭的優劣地位。

　　蘇泊爾從最早的單一的壓力鍋產品品牌速求——安全到家，到后期始終堅持的“創意廚房好生活”的品牌跨位，從產品跨位到行業跨位到品牌價值跨位，蘇泊爾就像一艘日漸成型的航空母艦，雖然體積越來越龐大，但是內在的競爭力卻并沒有丟失，反而讓自己的創意廚房的理念更加的明確和強化，在品牌傳播方面，蘇泊爾通過專業的品牌公司進行規范的控制和專業的策劃，保證了品牌的同一性形象和傳播的標準。

　　另外一點要提到的便是蘇泊爾進軍小家電行業，讓創意廚房的品牌價值進行了超越行業的跨位，從傳統的炊具行業跨入了新興的小家電行業，產品是品牌的生命力的源泉。從而蘇泊爾獲得了更大的品牌生長的土壤和營養，這是跨位的成功和結果。同時，小家電渠道資源的引入，又對原本存在的炊具渠道資源進行了優化、整合，一部分優秀的小家電經銷商轉而經營蘇泊爾的炊具，為炊具品牌的成長開辟了新的空間和增長點，這樣統一品牌不同行業的跨位，強化了蘇泊爾“創意廚房”的品牌價值。

　　對比愛仕達，雖然定位“廚具制造專家”，但是能夠從單一的壓力鍋、不粘鍋、不銹鋼制品上獲取的品牌成長的營養卻少之又少，更嚴重的一點是愛仕達對于連鎖賣場的過分關注和投入，讓經銷商資源不斷流失，直至成為互相競爭的敵人，這樣愛仕達品牌在市場中不得不陷入被動挨打（針對于蘇泊爾的多點進攻）和孤軍作戰的困境。

　　雖然愛仕達在“拿牌”上青出于藍而勝于藍，先后取得了中國名牌，中國馳名商標，國家免檢的品牌護身符，但是對于內在品牌價值的挖掘，傳播的統一性，與顧客關系建立等方面，愛仕達品牌始終游離于消費者的認知之外，很多顧客認為愛仕達的產品不錯，但是并沒有真正通過自己的品牌戰略進入消費者的心智，這是愛仕達不曾認識到的品牌缺陷。在家樂福的零售賣場，愛仕達會有幾種不同的LOGO出現在終端，這不能不說是愛仕達品牌戰略的不足和隨意。

　　與蘇泊爾系統性的品牌規劃和層層推進，愛仕達的品牌戰略總是時有時無，未能聘請專業的品牌咨詢公司對整體的品牌價值強化和標準傳播也是愛仕達的失誤，產品專家，品牌工人是愛仕達留給品牌專家的整體印象。　　

　　（三）人才戰略

　　與蘇泊爾誕生在玉環島上人才有限相對比的是愛仕達應該擁有更多的人才資源，但是浙江人與生俱來的“做老板情結”，尤其是溫嶺更是老板的集中出生地，愛仕達的人才戰略一直存在著“一年”現象，而讓愛仕達最早積極引進人才的戰略與蘇泊爾比較，反而處于下風。

　　在愛仕達的歷史上，引進的高管不計其數，從IT行業的職業經理人，紅星的銷售老總，外資公司的白領，衫衫的銷售總監等，其中不乏碩士，博士，但是其中很多人則是最多1年，很少有人超越這種“1年現象”，最終都會被冠以“太空”，“不適合”等理由，而被束之高閣。空降兵與企業的融合必不可少，但是企業老板的觀念不改變，企業的重點剛為仍然是皇親國戚的話，即使來的人是杰克韋爾奇也是回天乏術！

　　人才的頻繁更換，當然也為愛仕達的發展帶來了新的理念，但是高層的動蕩無常，中層的無力，即使有在好的戰略和執行力，這樣的企業也只是殘缺不全的打折的競爭力，任何一個企業的核心競爭力首先來源于高層的團結和統一，否則便是一句空話。

　　蘇泊爾歷史上也曾經引進美的、飛利浦的職業經理人，在歷經失敗之后，蘇泊爾堅定了自己培養、依靠當地子弟兵的人才戰略，但是會適時的引進部分崗位的外部優秀職業經理人，作為必要的補充和智力來源。同時蘇泊爾積極的與上海、深圳的咨詢管理公司進行合作，建立定期的職業培訓，包括不斷優化經銷商團隊等等措施，這一切都為蘇泊爾的發展提供了源源不斷的智力來源，使得蘇泊爾真正成就了自己的人才戰略。

　　愛仕達一開始以超越蘇泊爾的力度引進人才，但是伴隨著愛仕達的成長，人才似乎越來越難以尋找，企業步入正軌，一定程度上對于專業人才的需求反而下降，而沒有提升的老的員工反而一呆就是8年、10年，人才穩定，流動性低的后面則是對于新人引進的不力和考核的殘酷性不強。

　　愛仕達和蘇泊爾的共同點就是都希望借助外來人員的智力和才能，不同的是經過多年沉淀，蘇泊爾培養起了一批能夠挑大梁的忠實的本土職業經理人，而愛仕達則仍然是一個雁過拔毛的家族企業，最終的收益和回報自然有很大的差別。　　

　　（四）學習戰略

　　兩個企業的學習性都非常強，這是兩者的共性，但是蘇泊爾的總裁蘇顯澤畢業于浙江大學，對于團隊學習能力的提升自然有非常深刻的認識，并且通過職業經理人，把這種思想轉變成了制度和習慣——

　　1． 年底由人力資源部統一做好下一年度的各個公司和崗位的培訓計劃和預算，并且對各分公司和部門的成長和提升進行指導，從而做到了學習制度的建立；

　　2． 從02年開始，針對企業人員財務能力的不足，由財務部制定年度的授課計劃，員工可以自由傾聽，對于能夠積極給員工授課的自愿的講師給予100－200元/課的補貼和獎勵；

　　3． 堅持每周的周末例會，月度的通報會，季度和階段性的總結會，給團隊中的每一個人創造積極的互相學習的機會；網絡視頻會議成為蘇泊爾公司重要的管理工具；

　　4． 在自己公司網站上開通網絡教育欄目，員工可以自由下載相關的知識和培訓資料，從而實現公司培訓到自我培訓的跨越；

　　5． 領先行業和業界的管理工具的培訓，比如早在2003年上半年就聘請了美國講師進行平衡計分卡的戰略工具培訓和互動，這在當時屬于中國第一家敢吃螃蟹的人。

　　愛仕達的董事長陳合林是炊具行業少見的專家型老板，自身學習能力極強，他能夠拉住一個剛剛認識的人徹夜長談，同時對于企業的學習型組織營造關注很多，但是從自我提升到團隊的系統性、有計劃提升，一直是愛仕達的短板。歸根結底是愛仕達沒有引進學習型高管，建立起自己的學習型管理團隊，在學習型組織日益重要的今天，學習之后的創新機制建立是決定企業興亡成敗的關鍵，對比企業的設備合廠房，可惜的是愛仕達在人才這根最短的木桶上輸了很多分數。

　　學習型組織的建立，其實更多的應該是把外部培訓和內部培訓進行有機結合，外部是啟發，內部是動力，最終實現的是人才的不拘一格成長，并且造就企業管理創新、文化創新和戰略創新。據愛仕達的內部員工人透露，陳合林能力超強，精力超人，凡事都有自己的主意，久而久之，許多管理人員了解最終決定的還是老板，這樣就阻礙了團隊中每一個的自主學習和創新能力生長，因此，企業老板的能力過于強大，對企業學習能力和創新能力造成的傷害也會嚴重。水能載舟，亦能覆舟同樣適用。

　　當然，研究這兩家企業的戰略、品牌、人才等方面的表現，得到的還有更多的比較和收獲。我們把一個行業里的第一和第二名來做比較，這樣得出的結論會更客觀和真實性、權威性。蘇泊爾、愛仕達的競爭歷史不但是炊具行業的縮影，其實在這兩家企業身上凝聚的也是中國很多行業的戰略、策略縮影，而愛仕達的戰略成功與不足更是中國成千上萬民企的特征。所以，本文的研究已經超越了炊具行業，或者單個企業的成功失敗，具有更大范圍的借鑒意義。

　　定位成就了很多優秀的企業，但在中國競爭日益激烈的市場環境下，定位后的跨位才是真正的品牌超越之道！因為競爭的本質就是超越，而不是模仿與跟隨，這是分析蘇愛競爭之后留給愛仕達的啟示！