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     放下電話，馬炳璋和蘇英馬上召集董事會成員開會，商量對策。兩天以后，家庭成員就齊齊地坐在馬炳璋面前。

     馬炳明：馬炳璋的親弟弟，在家里和廠里都排第二，現任福牌副廠長，主管銷售。
阿雄：蘇英的弟弟，馬炳璋的小舅子，受姐夫的邀請從國營的電機廠下海后，一直負責福牌電機的生產。
馬超：馬炳璋的獨生子，某大學工商管理專業四年級的學生。
上面三個人，加上馬炳璋和蘇英，組成了福牌血濃于水的“董事會”，如此鄭重其事地召集，馬炳璋顯然是急了。
互不相讓
馬炳璋開門見山，毫不隱諱，“種種跡象都表明電機的外銷市場正在萎縮，所以我們福牌一定要突圍！”這一點董事們都認同，可是向哪里突圍？怎樣突圍？董事們分歧之大超出了馬炳璋的預期。
做銷售的馬炳明：最近兩年內銷回暖，我們可以轉向內地市場，總不能在外銷這一棵樹上吊死吧。而且，無論做不做內銷，產品線都要拓寬。在這個行業里面福牌還是響當當的，可以做縫紉機、電腦繡花機、縫紉設備什么的。我很多做外貿的朋友都說，只要我們做，他們一定支持，客戶也都是現成的！
主管生產的蘇雄：老二的想法很好，但不現實。不能夠因為人頭熟，就異想天開，還要想一想我們有沒有實際的生產能力。依我看，無論是縫紉機、電腦繡花機，還是別的什么縫紉設備，我們都做不了，道理很簡單：一無技術、二無設備，更無人才。
要拓寬產品線，我建議還是做電機，我們也只能做電機。要記得我們剛剛投入2000萬改造流水線！前一段時間，我一個同學問福牌對摩托車起動馬達感不感興趣，我可以再和他聯系一下。
看著兩個人又要開始急眼，蘇英適時打斷：老二和阿雄的想法都很好，但我覺得時機不成熟：第一，我們多年的積累都壓在新流水線上了，如果有新的投資項目，能不能貸到款是個問題：第二，如果短期內用上新的流水線，現在的工人可能要辭掉一大批。你看這年關馬上要到了，讓別人怎么辦？市長還剛來過我們廠，表揚我們解決了就業問題。所以我認為當務之急是馬上把庫存處理掉。如果我們把價格往下壓，明年再拼一下廣交會和華交會，也許能有些用。
馬炳璋看了看聚精會神的兒子：馬超你說說看。
馬超紅了臉，有點結巴：我覺得老叔、老舅和媽的意見都沒錯。我倒是建議組建一個市場部，多方銷售，能接到的單子先接進來，能做的自己做，不能做的就外包。廠子小的時候靠老叔一個人銷售還可以，可現在這么重的擔子老叔能扛多久？另外，我還建議多嘗試新的營銷渠道，比如建一個企業網站。。。。。。
顧慮重重
在經歷了兩天一輪又一輪的爭論后，筋疲力盡的大家都把眼光投向了馬炳璋，但顯然馬炳璋也是七上八下。剛開始他贊同老二的看法，老客戶是一批寶，絕對不能說扔就扔！可是為了保住老客戶，盲目上馬新產品，未免太過草率。蘇雄的顧慮很實在，做新產品的話，剛剛上馬的流水線、工人、技師都會不合用，得考慮到現有的各方資源。蘇英的提醒也有道理，不管是老二還是蘇雄的建議，都要資金。可是新上馬的流水線押了這么多資金，外銷又走不動，短期的周轉都成問題，更別說上馬新項目、開拓新市場這樣的長期持續投入了。
想到這里，馬炳璋很有點后悔自己當初的貿然行事。上流水線的事原來只在討論之中，一直沒有決定。可廠慶那天的氣氛那么熱烈，好像不應承下這個流水線工程，就非常不配合市長工作似的。現在流水線上了一半，市長也一直關注著，總不能沒有下文吧。
而且，馬炳璋很清楚，馬超的說法不是小孩之見。網站今后也要做。可現在這個節骨眼上，最關鍵的好像又不是這個。馬炳璋覺得什么都一團糟。
不過，馬炳璋能夠從幾百塊錢起家到現在，絕對不是頭腦簡單的人。他靜下心來細細的將目前的困擾一一列出：
1．市場單一：鎖定海外的南美和東南亞市場，一旦當地局勢變化，對市場基本沒有任何主動權。可是當初選擇海外市場是有原因的，創業之初賣出去幾批貨，回款拖了整整半年。初創企業根本經不起拖，當時公司只五六個人，連續三個月沒錢發工資。幸虧都是家里人，大家咬咬牙熬了過來，所以毅然決然專注海外市場。可現在南美和東南亞的市場狀況不明朗，不知道何時才能好轉。轉做其他市場，都要重新開始，初期投入也非常可觀，隨即而來的就是生產線、工廠相關設備的整體更換。又是一大筆開銷！
2．產品單一：縫紉機電機是惟一產品，雖然改進了現有的工藝流程，但要上馬的新產品，絲毫沒有前期的考察和準備。市場變化真快，當初拿到出口許可證，能做外貿就基本能賺錢。現在外貿難做，內銷反而市場信息潛力巨大。幾年以前誰能料到？當時的世界制衣工廠在南美、在東南亞，誰能想到，現在中國成了制衣工廠？要是當初多點這樣的憂患意識就好了。
3．資金周轉受限：蘇英說的要降價出售存貨，能行當然不錯。可是正如阿雄和老二擔心的，成本低了，弄得競爭對手非常不滿，說不定真的上門來拼命。而且價格這次調低了，下次想要調高就有困難。
4．士氣受挫：討論了這么久沒有什么定論，大家情緒都受影響。雖然說創業初期比這更艱難的局面也有過，也都應付過去了。可這幾年過慣了好日子，真不知道，現在這樣的局勢下，大家還能不能團結在一起，像初創業的時候那樣不計得失，齊心協力？怎么才能調動他們的積極性呢？
5．觀念沒有更新，這一點最難。馬超說的讓外人來做市場，想來都心有余悸。可廠子大了，銷售不放開，老二一個人根本吃不消。多個人，多幾條路。可是找了外人做銷售，得有配套的措施來管理和約束。公司運營這么久了，這方面的制度也從來都沒有明確過，真要做起來，不知怎么下手。
這么看起來，好像很多的問題都歸結到管理上來了。蘇英一直做行政、財務和人事，可一說到生產、銷售，她也不知情。看來需要一些制度來規范。就像馬超說的，無論如何，我們得為未來做一點什么，不能眼睛都只看到鼻子底下。。。。。。


對“福牌突圍”的建議
《福牌突圍》看起來是外銷市場出現危機，一些困難似乎可以通過技術方法解決，但是，我們也要注意到該公司各位董事的顧慮體現出一些深層次的問題。所以我認為，首先必須明確企業的發展戰略。
戰略定位的必要性
福牌10年前剛起家時，作為原始積累，本著生存、簡單、低投入的策略，專注于海外市場，靠國外訂單的批量化，銷售成本相對簡單化，使企業迅速做大，這個發展過程是正確的。但企業是靠不斷適應市場，并且在市場變化之前就要“變”的，同時企業還需面臨競爭壓力，因此，福牌電機廠在完成原始積累后，必須要有戰略思想，明確企業目標定位，不至于“市長一到，頭腦發漲”。
福牌企業應明確分析市場發展的趨勢，并找出在這個行業中成功的關鍵要素，如生產規模、技術要求、資本投入、成本控制力、技術服務的作用性和市場的推廣力等等。再對企業本身作一個全面分析：自身的優劣勢，國內市場狀況等等。筆者對此做出以下建議：
1、市場問題實際上是對顧客需求的把握能力，做外銷市場更多地靠與國外客商的溝通力來解決，這樣企業自身開拓市場能力較弱。轉做內銷，客戶復雜性增加，交易成本擴大，交易的操作能力也要求更高。特別目前國內市場發育成熟度不夠，不確定因素還很多，所以福牌在做縫紉機電機的同時，也可以橫向滿足，比如做縫紉機、繡花機、縫紉機設備等等。不過考慮到成本問題，也可以有另一種思路：在企業能力允許的條件下，將縫紉機電機做大。。
2、作為一家制造企業，生產能力是競爭的基礎，這種能力體現在產品質量、規模效應、成本控制力上。福牌轉做內銷，競爭優勢將更多地體現在品種多、批量少、交貨快等方面。因此，企業一定要抓住自己的競爭優勢，尋找差異化，凸顯自己。
作為產業供應鏈上的一環，福牌電機提高競爭力，就要善于整合資源。隨著產業配套能力的成熟，福牌對上下游的整合要充分重視，這是提高自身競爭力的必由之路。作為產業來講，自身承擔的工作越多，承擔的成本損耗也會越多。
人員安排上，眼前最急迫的問題是要成員們具有共同的危機意識，并對企業戰略發展達成共識，結合眼前的策略，做長遠定位。