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       雅戈爾再一次引起了業內的特別關注：它構筑了一個集紡織面料、成衣制造和連鎖零售一體化的“垂直型”的超級產業鏈上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店。已經成為中國服裝業龍頭老大的雅戈爾，要打造一條巨大的上下一條龍的產業鏈。

     　　首先，是將已有的服裝業務的規模進一步做大，建成了國內最大的服裝制造業基地。同時，雅戈爾還把產業鏈向上游延伸，發展紡織、面料產業。2001年，與日商聯手，投資1億美元興建高端面料生產基地紡織工業城。2004年5月，雅戈爾又與日商聯手，建成寧波雅戈爾晃立服裝水洗有限公司。
     　　堅信得渠道者得天下的雅戈爾將產業鏈向下游挺進，發展零售終端，建立穩定而有層次的營銷網絡。
     　　鏈條的強度取決于它最薄弱的環節。雅戈爾的問題是：產業鏈反應遲緩；而僅憑信息技術不能解決問題。
     　　然而，做大并不意味著做強，產業鏈的長度與這個產業鏈的強度是兩碼事。一個堅實的產業鏈條，是企業穩固、具有抗擊風浪能力的根本。鏈條的強度并不取決于它的最強的環節，而是取決于它最薄弱的環節。
     　　雅戈爾擁有亞州最大的服裝生產基地，卻沒有最大的利潤空間，因為生產不能跟上迅速變化的市場。每一次換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折壓價出售，損失超過億元。用資本整合上下游之后，非但沒享受到規模效應的好處，壓力反而增加。國外著名咨詢公司結論是：產業鏈反應遲緩。于是，雅戈爾決定給自己來一劑信息化的良藥。
     　　按著“吃糧自家種”的習慣，雅戈爾拿出了上億元的資金，與中科院合資成立了中雅軟件公司，專門建立一個軟件公司來為自己實施信息化。從與產業鏈相關的環節入手，雅戈爾試圖重新梳理企業的銷售、財務、供應、儲運、生產廠商、分公司、專賣店等環節，力圖構造一個以市場為中心的訂貨、生產模式。
     　　“喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服務員才能知道你喝了多少，要不要再給你倒。我們現在要做的就是通過我們的網絡系統把雅戈爾所有的賣場都做成透明的酒杯。”這種“酒杯”模式的實施，在雅戈爾已經初見成效。
     　　以信息技術打通整條產業鏈的每一個信息關節點，把握市場走向的每一個細節是雅戈爾信息化建設的初衷所在。初衷代表了方向，但不代表結果。從根本上解決庫存問題，僅憑信息技術是不夠的，真正需要的是經營模式上的徹底轉變。
     　　一個大系統要保持每一個環節的靈活性，無疑面臨巨大挑戰。
     　　如今，這條超長“垂直型”的產業鏈給雅戈爾帶來了一定收益，不過公司期末財務狀況并不理想。期末公司存貨有10.07億，同比增加87.05％，短期借款11.08億，增加了6.5億，這導致資產流動性迅速下降，公司面臨較大的財務風險。
     　　雅戈爾如何擺脫擴張的煩惱？一條延伸上下游，從紡織、服裝，直抵零售網絡的巨長鏈條，其龐大和復雜性是外人難以想象的。而這么一個大系統，還要保持每一個環節的靈活性，保證每一個鏈條都緊緊追隨市場千變萬化的步伐，的確是一個巨大的挑戰。
     　　案例點評：
     　　張暉（畢博管理咨詢董事）：雅戈爾選擇“縱向一體化”在目前的產業背景下是合理的
     　　雅戈爾作為一家發展到一定規模的服裝企業，在考慮其未來的發展時，有兩個方向。一是“橫向發展”———向其他的服裝細分市場發展。然而在各個服裝的細分市場中，成功的關鍵要素都有所區別，品牌、文化、渠道等幾乎不能共享，因此雅戈爾在嘗試做高檔服裝和休閑裝等“橫向發展”時，都沒有取得很大的成功。
     　　另外一個就是“縱向發展”。雅戈爾的核心產品是男士襯衫和西服，其銷售具有很強的季節性，一旦沒有跟上當季的流行趨勢，銷售就會大受影響，造成庫存積壓。
     　　發展終端應該是雅戈爾解決企業對市場反應速度的另外一個手段。國內現有的商業體系發展的不成熟應該是雅戈爾選擇發展自己的營銷網絡的主要原因。而掌握終端，進行品牌經營也留給雅戈爾將來發展的想象空間。
     　　劉智元（理特管理顧問有限公司戰略及組織咨詢業務高級經理）：雅戈爾向上游擴張的做法不必要
     　　雅戈爾通過縱向一體化來優化擴張的思路是否可行，現在還難以定論。
     　　但有兩點是肯定的：一、雅戈爾服裝業務仍然處于快速發展的階段，縱向一體化的步伐走起來顯得操之過急，存在較大風險。二、雅戈爾在建立縱向一體化擴張的思路上存在缺點。
     　　雅戈爾向上游擴張的做法，在強化其產業供應鏈方面，是不必要的。其實，強化產業供應鏈可以通過與供應商建立戰略伙伴關系，通過供貨協議的簽訂和相互生產作業的交流和支援，并輔以戰略伙伴間信息系統的建立，來達到理想的效果。雅戈爾應及早擺脫粗放式的“大”發展，非自身核心的能力和業務必須摒棄，應向“專與精”的方面發展。
     　　張天兵（埃森哲北亞區供應鏈高級經理）：雅戈爾的縱向整合策略在中國的現實市場環境中無可厚非
     　　本案例是企業集團戰略研究中典型的產業鏈縱向整合（vertical integration）問題。雅戈爾進行產業鏈縱向整合的做法是有很多先例的。在西方商業史上，伴隨著生產及管理技術的發展，許多企業都經歷過一個從小規模經營經過產業鏈縱向整合發展壯大的過程。福特汽車就形成了一個超級的產業鏈縱向整合的企業。為追求規模，福特公司不斷向上游整合，從汽車制造到鋼鐵到礦山全部都是福特自己擁有。
     　　從產業鏈上各生產增值活動之間的內在經濟關系來看，雅戈爾的縱向整合策略在中國的現實市場環境中無可厚非。然而，有一個合理的策略不等于市場的成功就唾手可得，而這個策略的成功更取決于雅戈爾能否通過對企業的組織、流程和技術的合理安排，形成一個完整有效的運作模式來充分發揮縱向整合，同時規避風險。