避免銷量起來之后猝死
案例：基層一線的營銷工作難的是在銷量上做到規模，而高層營銷管理工作之難是將銷量做到規模后持續下去，常盛不衰。太多企業在市場銷量做到一定規模后卻頃刻間猝死，從企業經營的角度來看是投入沒有得到收獲，從營銷管理的角度來看是戰地的痛失。如何在產品做到一定市場規模后鞏固經營成果并擴大經營成果，成為高層營銷管理人員必須面對的問題。
營銷策略和方法轉換：營銷管理者必須把銷量做到規模之后進行市場營銷策略和方法轉換，明確企業在這些市場的核心工作是強化企業利潤收獲，借助銷量勢能來完成企業的階段性的利潤收獲。強化利潤的手段可以有三種策略：減少人工費用，讓這些市場的人員重新調整到其它市場工作；減少投入費用，加大對經銷商的日常工作管理，如送貨及時，自主開發網點，加大通路上的存貨量等等，以期讓做到的規模銷量持續更長時間；強化產品組合，豐富產品品項，讓客戶利用銷量規模帶來的網點數量規模、通路接貨量規模、鋪貨推廣的易接受度等資源和優勢，強化市場的銷量規模穩定。通過上述工作，延長企業的少投入多產出收益時間周期。
強化市場營銷資源的管理
企業做到銷量規模是一種經營成果，如何保證這種經營成果的最大化，主要靠營銷管理。因為，經營是尋找增量，管理是確保增量的存量，即管理是為了確保經營成果的最大化。
沒有管理的銷量規模本身就是一種風險，對這一點的忽視也是許多企業丟失銷量規模市場的主要原因，這是營銷管理失敗的一個通病。所以，要想讓銷量做到規模的市場能夠穩定、健康、持續，營銷管理者必須對這些市場的產品、價格、通路、促銷、經銷商、營銷人員及其工作強化管理。
構筑營銷的核心競爭力
銷量做到規模之后，不少企業竭澤而漁，把銷量進行到底，結果導致大批銷量做到規模的市場因“短視性營銷”而失敗。因此在銷量起來之后構筑核心競爭力勢在必行。
首先要做到戰略性品牌建設的營銷工作推進。提出戰略性品牌建設，很多企業卻不以為然，因為已經成領導或強勢品牌的企業認為此舉是多余。但現實中，不是百分之百的消費者、銷售商都接收認可你的品牌，中國品牌企業中尚沒有一家企業的品牌傳到“無人不知，無不不曉”的強大品牌階段。另外，中小企業更是“苦顏”相對，因為他們認為做品牌是“富人”的事，與自己無干，這種品牌“漠然癥”者和“恐懼癥”者，沒有認識到無論多么高明的專家、教授都是從啞啞學語開始的，無論怎么強大的品牌，都是從一個符號開始，因為品牌是積累起來的，值得提醒的是，中小企業的品牌建設必須從銷量做到規模之后的營銷工作做起，可建立自己的區域品牌，否則，既會造成銷量做到規模的市場丟失，又會為企業的“短命”埋下禍根。
其次是做到消費引導，產品領跑。“行業巨頭企業是行業標準的制定者，是市場游戲規則的設定者。”這已是一個不爭的事實。另外，凡是做大、做強的健康企業首先都是消費引導，產品領路的企業，而企業做到行業的巨頭之后，沒有履行“消費引導，產品領跑”的“大哥”職責，導致企業“人仰馬翻”的案例舉不勝舉。而無論是大企業或者是中小企業，在做到銷量規模后，都必須在一定的范圍內做到“消費引導，產品領跑”，否則，絕難逃銷量做到規模之后的市場出現“荊州之失”的局面，沒能做到消費引導，產品領跑的規模銷量市場也必然會出現后來者居上的另一種局面。
怎么樣做到“消費引導，產品領跑”呢？一是銷量做到規模的市場營銷工作轉型，從關注競品通路銷量提升到關注消費，研究消費；二是依據消費變化的趨勢，做到創新產品，不斷地對銷量做到規模的市場完善產品結構和產品組合；三是做到標桿性產品領跑的同時構筑自己產品的核心優勢，建立應對競品的進攻的核心競爭力。
最后是設定市場競爭的游戲規則，建立參與市場競爭的門檻，把對手拒之門外。競爭中的常勝將軍是競爭游戲規則的制定者，最難切入的市場是有競爭門檻的市場，無論哪個行業、哪個層面的企業，在銷量做到規模以后的市場中都能夠設定市場競爭的游戲規則，并要建立市場競爭門檻的能力。所以，企業在銷量做到規模的市場必須全面強化營銷戰略能力，構建自己的核心競爭力。
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