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      很多企業在引進人才之初，都會根據崗位的不同進行相應的培訓，每個企業又因崗位的不同所需培訓的技能和時間長短也不盡相同，但相同的是，企業不僅要為此支付培訓費用同時還要支付員工的工資。因此很多企業在培訓方面都不會有過多的投入，而紅桃K每年用于各種培訓的費用甚至超過員工的基本工資。新員工進入紅桃K工作的可能要經歷1年之久的培訓才能正式上崗。這種長時間、高支出的培訓和最終的收效是否成正比？此舉又是基于怎樣的初衷？

•       保健品是一個競爭非常激烈的行業，許多企業迅速的由盛而衰，紅桃 K卻能在十多年的發展歷程中逐步站穩腳根，直至成長為龍頭企業之一，這與其出色的人力資源管理緊密相關，其人力資源管理體系中又以培訓最為有特色。所以，在此對紅桃K集團的培訓試作分析介紹，以供借鑒。

        （一）職前教育

        凡是新員工，在進入紅桃K之后，都要接受最長為期一年的職前培訓。職前教育許多企業都有，但大多只限于新員工參觀企業，由相關人員對新員工將要從事的工作做簡單介紹，那種希望員工“來即能戰”的觀念在民營企業中尤為突出。的確，一年的時間里，企業要支付的不只是培訓費用還有員工工資，但對于紅桃K來說，培訓支出不是成本而是投資。正是由于具有這種戰略的眼光，紅桃K造就了一支高素質的員工隊伍，也才能在激烈的保健品競爭中始終立于不敗之地。

         職前教育是使新雇員熟悉組織、適應環境和形式的過程。新員工在組織中最初階段的經歷對其職業生活具有極其重要的影響。新員工處于組織的邊界上，他們不再是局外人，但是也沒有有機的融入組織，新環境的不確定性會給他們帶來心理壓力，也會讓他們產生一些不切實際的期望。有效的職前教育可以消除焦慮心理，引導新員工逐步接受企業的價值理念和行為方式，適應企業的要求和目標，學習新的工作準則和工作行為，建立符合實際的期望和積極態度。

        在紅桃K新員工首先要接受企業文化教育，然后才是技能的培訓。

        企業文化教育

       企業文化是企業主體在生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、企業精神、價值標準和行為規范。企業文化的擴張性、輻射性、滲透性可以產生巨大的活力，在導向、推進、規范企業發展方面起著重要作用，是增強企業凝聚力、促進企業持續健康發展的源動力。但是企業文化必須真正融入員工個人才能發揮作用，所以紅桃K的員工一進入企業，就在總部的儒商學院接受為期一個月的軍事訓練和企業文化教育。也許有人會置疑為什么要進行軍訓，其實軍訓的目的也是進行企業文化教育，它比單純的說教給員工的感受要深刻和強烈。紅桃K核心文化理念是：“只有逗號，沒有句號”（紅桃K的標志就是一個紅色的逗號），表示永不滿足，不斷進取，這需要不畏困難的開拓精神，軍訓可以磨練員工的意志，提高承受壓力的能力，以適應激烈競爭。紅桃K提出的一條做人做事標準是：“既要海闊天空，又要入地三尺，釘子回腳。”由于新招來的銷售人員中大多是剛畢業的大學生，做事難免眼高手低，軍訓可以減少一些浮躁之風，增加幾分踏實精神。

技能培訓

        在企業文化教育建立了員工基本的價值導向之后，是專業技能培訓。紅桃K的做法是進行理論與實踐相結合的輪崗培訓。

       理論學習

       從知識的形態上看，知識分為顯性和隱性兩種：顯性知識是一種可以用語言明確表達出來并且可以與他人共享的知識；隱性知識是一種潛意識的知識，如個人經驗，它不能或只能部分用語言進行表達。在知識經濟時代，企業的智力資本主要區分為個體的人力資本和企業的組織資本。人力資本主要由員工的隱性知識和顯性知識構成，而組織資本則主要是全體員工顯性知識的有機結合體。在一般情況下，員工的人力資本不能明確表達，從而從而無法與企業的組織資本高度的合二為一。只有當個人的人力資本表現為企業的組織資本時，才能最終形成企業的競爭優勢。這種轉化越多，企業的組織資本越多，競爭優勢也將越發強大和鞏固。而且，即使發生售貨員流動，帶走的也只是大部分已轉化為企業組織資本的人力資本，企業智力資本的損失將大大減少。將員工從實踐中得出的經驗匯總、提煉、推廣，正是個人人力資本向企業組織資本轉化的一種方式。銷售售貨員具有流動性很大的特性，但紅桃K的銷售隊伍卻沒有因為人員的流動而降低戰斗力，反而越來越強。

         （二）在職培訓

         在職培訓，紅桃K的方式主要是團隊學習。因為銷售人員地理分布廣，市場情況瞬息萬變，經常性的集中大規模培訓不適用。管理大師彼得·圣吉在他被稱為21世紀“管理圣經”的《第五項修煉》中提出，在21世紀這個創新推出的時代，企業為了不被淘汰必須變成“學習型組織”，紅桃K一直致力于建設學習型組織。學習型組織中的培訓應該從以往的被動培訓向自主學習轉變，團隊學習正是自主學習的方式之一。這種團隊學習是指由團隊負責人組織團隊成員定期進行交流，在交流中大家暢所欲言，不論是工作中遇到的困難還是收獲的心得都是很好的學習資料，通過這種方式可以提高員工獲取和利用信息的能力，建立積極的適應機制，在思想的碰撞中激發成員的靈感和創新。

       紅桃K的團隊學習分層次進行，在基層工作站，由站長組織進行，每周至少兩次；市級或地區一級的學習每月一次；省級每半年一次；每年則有一次整個企業的銷售人員大會。紅桃K認為培訓的最好教材是企業發展過程中的典型案例，最好師資是企業各級干部，最好方式是傳幫帶。工作站的經濟性學習可以隨時解決工作中的問題，實現小范圍內的知識共享。市級經理組織的學習，可以實現較大范圍內知識由隱性到顯性的轉化。

紅桃K在市級設立專門的培訓人員，銷售經理可以擔任授課教師，但具體的培訓工作仍由專門人員全程負責，這樣在培訓設計上能更有針對性、系統性和計劃性，也便于建立在職培訓的考核機制（雖然這種自主學習更多依靠的是員工的自我激勵）。紅桃K有時也聘請外部專家對銷售人員進行在職培訓，但這種方式所占的比重不大。對于市級和省級銷售經理，總部的儒商學院還可以提供MBA課程的培訓。因為作為高層銷售人員他們必須具備相應的管理能力。

         總的來說，紅桃K的培訓體制比較完善，比較切合企業的實際情況，不同階段、不同層次的培訓都獨具特色。培訓上的成功是造就一支強大的銷售隊伍的重要因素之一，強大的銷售隊伍又是紅桃K在激烈競爭屹立于不敗之地的決定性因素之一。這再次證明了培訓的好壞攸關企業的成敗。