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    現實

    1、銷量沒有明顯增長。

    雖然增加了人手，可是銷量并沒有明顯的上升。一方面事由于金融危機、物價人力運輸成本上漲、房地產市場蕭條、國家緊縮銀根等政策和大環境方面的因素，經銷商也對未來的市場比較擔心，都在盡量減少庫存，加速現金流的周轉，壓縮額外支出以度過這個寒冬。另外一個就是老總任人唯親，只信任自己的親信和老鄉，最后居然發生了經銷商把樣板都拆完了老總還不知道，直到自己有事去找經銷商時到店里一看才發現別的品牌已經進入了店里。老總大怒找到相關業務經理發飆，可由于是老鄉最后不了了之。有這樣不負責任、當天和尚連天鐘都不愿意撞的人在這里這樣操作，市場能培育起來嗎？銷量能有增長嗎？新戶沒開出來倒是老客戶丟了不少。

    2、銷售費用增加。

    老總認為原來的銷售經理一個人管的事情太多，忙不過來，所以就把銷售部門一分為二，設兩個品牌管理部門，由兩個品牌經理負責，以使專門的人做專門的事情。可到了月底結算的時候卻發現銷售費用的支出比原來增加了許多。一方面是由于在廣告物料費用方面控制的不嚴格，沒有專人去負責這個事情。經銷商提出要求，業務員找經理簽字就OK了，然而這個東西到底有沒有必要做也沒人去審核。業務員也投好客戶，有求必應。小到幾盒名片大到展板噴繪，無所不應。做2盒名片不到10元的成本，給客戶發過去卻要5元的成本，這樣的廣告物料做它何用？再者就是業務人員頻繁出差，差旅費用控制不力，而且下去了不是用心在做市場，而是吃喝玩樂去了。經銷商反映該單位業務人員到客戶那里抽煙喝茶不到10分鐘就閃人了，回單位后填寫的出差報表上一天居然去拜訪了五個縣的經銷商，這位仁兄真叫一個強！

    3、員工心態受到影響

    由于以前公司里邊諸多事宜都是銷售經理一把抓，可現在對其分權，肢解其權力，給其造成一種較大的心里落差，工作積極性受挫。以前一人之下，百人之上的感覺已然不再，心里自然有點小受不了。工作熱情和積極性受到打擊，哪里還有心情去好好的做市場！

    員工也一直抱怨公司制度沒有保障。企業為了發展，可以做出有利于企業的調整，但如果過于頻繁的話，會給員工造成一種企業不穩定的感覺，對企業沒有一種歸屬感。他們不知道這種在制度方面朝令夕改的企業將來的出路在何方，而自己的將來如何保障，人心不穩，而領導的朝三暮四也讓廣大員工人心惶惶。

    4、工作交叉效率低下

    原來一個銷售經理負責的時候，大家都知道有什么事情要去找誰，目標很明確。   初冬的天氣，淅瀝的小雨，給人一種陰冷的感覺，而持續走低的房地產市場和國際金融危機給廣大建陶人的心里留下了些許寒意。金融危機、物價飛漲、管理費用增加、更加沖擊了發展本就不太穩健的建材市場。為了沖出困局，提升銷量，S公司在幾個月前做出了這樣的應對方法：把原來的銷售部門一分為二，改為品牌負責制。增加銷售人手，從新規劃市場進行資源重組。目的很簡單，希望實施更為專業化的市場操作經營。幾個月過后，結果如下：

    現實

    1、銷量沒有明顯增長。

    雖然增加了人手，可是銷量并沒有明顯的上升。一方面事由于金融危機、物價人力運輸成本上漲、房地產市場蕭條、國家緊縮銀根等政策和大環境方面的因素，經銷商也對未來的市場比較擔心，都在盡量減少庫存，加速現金流的周轉，壓縮額外支出以度過這個寒冬。另外一個就是老總任人唯親，只信任自己的親信和老鄉，最后居然發生了經銷商把樣板都拆完了老總還不知道，直到自己有事去找經銷商時到店里一看才發現別的品牌已經進入了店里。老總大怒找到相關業務經理發飆，可由于是老鄉最后不了了之。有這樣不負責任、當天和尚連天鐘都不愿意撞的人在這里這樣操作，市場能培育起來嗎？銷量能有增長嗎？新戶沒開出來倒是老客戶丟了不少。

    2、銷售費用增加。

    老總認為原來的銷售經理一個人管的事情太多，忙不過來，所以就把銷售部門一分為二，設兩個品牌管理部門，由兩個品牌經理負責，以使專門的人做專門的事情。可到了月底結算的時候卻發現銷售費用的支出比原來增加了許多。一方面是由于在廣告物料費用方面控制的不嚴格，沒有專人去負責這個事情。經銷商提出要求，業務員找經理簽字就OK了，然而這個東西到底有沒有必要做也沒人去審核。業務員也投好客戶，有求必應。小到幾盒名片大到展板噴繪，無所不應。做2盒名片不到10元的成本，給客戶發過去卻要5元的成本，這樣的廣告物料做它何用？再者就是業務人員頻繁出差，差旅費用控制不力，而且下去了不是用心在做市場，而是吃喝玩樂去了。經銷商反映該單位業務人員到客戶那里抽煙喝茶不到10分鐘就閃人了，回單位后填寫的出差報表上一天居然去拜訪了五個縣的經銷商，這位仁兄真叫一個強！

    3、員工心態受到影響

    由于以前公司里邊諸多事宜都是銷售經理一把抓，可現在對其分權，肢解其權力，給其造成一種較大的心里落差，工作積極性受挫。以前一人之下，百人之上的感覺已然不再，心里自然有點小受不了。工作熱情和積極性受到打擊，哪里還有心情去好好的做市場！

    員工也一直抱怨公司制度沒有保障。企業為了發展，可以做出有利于企業的調整，但如果過于頻繁的話，會給員工造成一種企業不穩定的感覺，對企業沒有一種歸屬感。他們不知道這種在制度方面朝令夕改的企業將來的出路在何方，而自己的將來如何保障，人心不穩，而領導的朝三暮四也讓廣大員工人心惶惶。

    4、工作交叉效率低下

    原來一個銷售經理負責的時候，大家都知道有什么事情要去找誰，目標很明確。   初冬的天氣，淅瀝的小雨，給人一種陰冷的感覺，而持續走低的房地產市場和國際金融危機給廣大建陶人的心里留下了些許寒意。金融危機、物價飛漲、管理費用增加、更加沖擊了發展本就不太穩健的建材市場。為了沖出困局，提升銷量，S公司在幾個月前做出了這樣的應對方法：把原來的銷售部門一分為二，改為品牌負責制。增加銷售人手，從新規劃市場進行資源重組。目的很簡單，希望實施更為專業化的市場操作經營。幾個月過后，結果如下：

       建議

    看到種情況，筆者給出了自己的建議，

    1、確立制度的權威性，制度為上，同時與親情化的管理相結合。

    大企業跟小公司最大的不同就是大的公司里有一套完善的管理制度，一切以制度為上。每個人都有條可循，照章行事，所以執行起來有條不紊。要去修改一條制度，需要去咨詢下員工的建議，會做些調查，而不會就因為老板簡簡單單的一句話就去刪改條文。因為企業做到一定程度就不是一個人的企業，而是所有員工的企業，員工都是她的主人。只有這樣公司才會正規化，大家才會覺得有制度做靠山更加穩妥，才會對企業給予更多的信任跟希望。光有制度管理還不夠，同時要與親情化、人性化管理掛鉤。要在制度管理的的同時體現人情味，這樣管理工作也好進行且容易管理。因此對原來的銷售經理要進行安撫，好好的談下心，并在工資方面進行調整。原來的銷售經理在公司里工作好幾年了，也算是公司的功勛，據悉其對薪資這塊一直不太滿意，這個時候在薪資方面做些調整，可以適時安撫一下，避免其心理落差過大導致工作狀態下滑，出現身在曹營心在漢的情況。對其他的員工同樣要進行安撫，安定人心，避免公司動蕩。

    2、明確權責，責任到人，專人做專事，加強執行力

    權責明確，責任到人，這樣可以讓在做事的時候有個標桿和方向。每個人的權力有多大，誰負責什么樣的事情，專人做專事，一方面可以提高工作效率，再者可以避免職責交叉出事時發生扯皮的現象。

    3、經營者經營思路需要調整

    經營者必須改變經營思路和管理模式，變小農式的個體經營為現代化公司管理，變游擊隊為正規軍。如今的規模不比原來，剛創業的時候可能就那幾個人，也沒什么管理，都是自己的親屬，大家抱著初創業的熱情跟彼此間的親緣關系，不會計較那么多，可發展到如今的規模還沿用以前的那種模式去管理就不合適了。除了用有競爭力的薪資來留住優秀員工外，還要做到唯才是舉，用人唯賢，做到獎罰分明。再者要用人不疑，給相關骨干以信任，充分放權，以便他們能夠在平臺上一展拳腳。

    謹以此篇，獻給那些有類似經歷的單位和朋友們。