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中國出口企業(yè)OEM升級之OEM 2.0

發(fā)布人：admin     日期：2010-11-24

來勢兇猛的金融危機(jī)重創(chuàng)了全球制造業(yè)，尤其是是以出口為主的企業(yè)，更是遭遇前所未有的困難。無論是對企業(yè)經(jīng)營者還是行業(yè)的主管部門還是來說，轉(zhuǎn)型升級不能只是一個議題，而是到了刻不容緩的時候。針對OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型，有人總結(jié)出來以下幾個路徑：從OEM到OEM/ODM混合發(fā)展，從OEM到ODM，從OEM直接到OBM。而其中內(nèi)銷OBM又是最受追捧的轉(zhuǎn)型方向。在被調(diào)查出口企業(yè)中，有5成以上出口企業(yè)表示自己有這樣的想法。但是發(fā)展自主品牌是豈是易事，流傳甚廣的“發(fā)展自主品牌是找死，沒有品牌是等死”的兩難，使大多數(shù)的出口企業(yè)僅僅將其納入“計劃”或“未來戰(zhàn)略”之中。 論及民營中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型，學(xué)者姜汝詳認(rèn)為：作為轉(zhuǎn)型主體的民營企業(yè)，要讓他們?nèi)ネㄟ^“技術(shù)創(chuàng)新或品牌突破”來轉(zhuǎn)型的思路是不現(xiàn)實(shí)的。第一，技術(shù)與品牌都是相對的，技術(shù)與品牌永遠(yuǎn)在一個行業(yè)的金字塔的頂部，當(dāng)大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結(jié)果必然是，真正有技術(shù)或品牌的永遠(yuǎn)是在頂部的少數(shù)公司。第二，品牌與技術(shù)投資不是一朝一夕的事，技術(shù)的突破那是需要相當(dāng)長一段時間的人才儲備與設(shè)備投資，品牌也需要更長的時間。 筆者同樣認(rèn)為，對大多數(shù)的OEM企業(yè)來說，通過“技術(shù)創(chuàng)新或品牌突破”來提升到ODM或者OBM是一條困難重重的路，對于我們的眾多中小型企業(yè)來說，更加現(xiàn)實(shí)的是從現(xiàn)有的OEM階段發(fā)展到OEM的高級階段，堅守自己的主業(yè)，提高OEM競爭力，建立較高的經(jīng)營自主性與獲利空間。等到冬天過去，必然重新煥發(fā)生機(jī)。以下是筆者提出的一些進(jìn)階到OEM高級階段（OEM2.0）的思路。 （一） 準(zhǔn)確定位，產(chǎn)品聚焦 OEM是“按需生產(chǎn)”，我們出口企業(yè)在產(chǎn)品方面很少有周詳?shù)囊?guī)劃，只要是自己的機(jī)器設(shè)備能夠生產(chǎn)的，老外需要什么產(chǎn)品，就做什么產(chǎn)品；哪些產(chǎn)品利潤高，銷售好，就轉(zhuǎn)向做什么。這種產(chǎn)品范圍上的“寬泛”和“隨意”不利于企業(yè)在一個具體的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)上形成自己的競爭優(yōu)勢，出口企業(yè)有自己的特色產(chǎn)品、優(yōu)勢產(chǎn)品，在某個生產(chǎn)工藝或者某一項產(chǎn)品線有競爭力，才一定有立足之地。 產(chǎn)品聚焦，從給訂單就做到重新定位你的產(chǎn)品，專注于少數(shù)品種和相關(guān)性強(qiáng)品種的生產(chǎn)，把少數(shù)產(chǎn)品做到極致，才能提高專業(yè)化生產(chǎn)能力，才能有穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新的可能。要培養(yǎng)競爭力首先必須將生產(chǎn)做到極端專業(yè)化，蜻蜓點(diǎn)水，朝三暮四是不可能培養(yǎng)出競爭力的。企業(yè)戰(zhàn)線拉得太長，導(dǎo)致資源分散，也不可能形成競爭力。 規(guī)模過去意味著成本優(yōu)勢，意味著競爭力，未來意味著風(fēng)險，意味著船大不好調(diào)頭，因為現(xiàn)在市場變化太快，風(fēng)向已經(jīng)不是固定的了，不好調(diào)頭就是風(fēng)險；現(xiàn)在反過來是靈活就是競爭力，小而強(qiáng)就是生存力。一個企業(yè)最好做精一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，在一個領(lǐng)域達(dá)到“專業(yè)級別”，“小而精”、“小而專”，靠靈活多變的優(yōu)勢在瞬息變化的市場上找準(zhǔn)自己的定位，成為具有較強(qiáng)競爭力的企業(yè)。這樣的小企業(yè)實(shí)質(zhì)上已實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。 案例：德國寶馬汽車公司最高檔的7系產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)銷售時都隨車贈送一件用于安全保障的反光背心。這種反光背心的生產(chǎn)出口商，就是中德合資企業(yè)寧波開發(fā)區(qū)彼德紡織品有限公司。剛開始起步時，彼德紡織和其他許多外貿(mào)出口企業(yè)一樣，只要外商需要，什么產(chǎn)品都做，由于特色不足，一遇到國際市場風(fēng)吹草動，就大受影響。一次，一位臺灣客商的一席話讓公司總經(jīng)理夏偉東茅塞頓開：你們大陸外貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)面面俱到，競爭力差，我們臺灣以往也是這樣，這樣下去沒有前途。夏偉東開始思考公司的出口主導(dǎo)產(chǎn)品。2002年，葡萄牙在歐洲率先出臺了一部法律，規(guī)定每輛汽車在銷售時都必須配備一件反光背心。夏偉東認(rèn)準(zhǔn)了這是一個很好的切入點(diǎn)，并在當(dāng)年的7月獲得了來自葡萄牙的第一筆5萬件的訂單。隨著西班牙、意大利、奧地利、法國等國家相繼出臺了相同的法律，訂單可謂是滾滾而來。 2006年，國內(nèi)的一些生產(chǎn)廠家一轟而上模仿彼德公司的產(chǎn)品，公司的利潤已變得越來越微薄。夏偉東主動放棄了低端產(chǎn)品的生產(chǎn)，專攻專業(yè)用反光服裝和反光制品的研究開發(fā)和生產(chǎn)。如今，彼德公司出口的專業(yè)用反光服裝和反光制品已經(jīng)成功進(jìn)入10多個國家的政府采購目錄。為了在相關(guān)技術(shù)上獲得突破，彼德公司和德國TUV開展技術(shù)合作，并且建立了自己的光學(xué)實(shí)驗室，技術(shù)上有了關(guān)鍵性的突破，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明顯提高，連續(xù)獲得了歐盟CE標(biāo)準(zhǔn)證書。彼德公司的專業(yè)用反光服裝和反光制品也由此在歐洲和美國擁有了很高的知名度，并且贏得了國際同行的尊重。美國3M公司是全球?qū)I(yè)用反光服裝和反光制品行業(yè)巨頭，該公司反光制品公司的總裁Chuck先生每到中國來，都要到寧波來拜訪彼德公司，協(xié)商扶持彼德公司的經(jīng)營，共同打擊假冒反光制品名牌產(chǎn)品的行為。彼德公司自主研發(fā)的產(chǎn)品逐漸成為歐洲和美國市場上的主流產(chǎn)品，進(jìn)入了德國最大的超市ALDI的貨架。 （二） 運(yùn)用營銷思維，聚焦細(xì)分市場 出口企業(yè)引以為豪的一個事情是產(chǎn)品已經(jīng)出口到歐洲、美洲、非洲、亞洲等世界各地三十乃至四十幾個國家。但是大多數(shù)的出口企業(yè)一個通病是從面上占領(lǐng)了世界市場，但在點(diǎn)上并沒有有效占領(lǐng)，導(dǎo)致市場實(shí)際有效占有率并不高。我知道的一家出口企業(yè)其歐洲市場份額占到了30%，但這30%分布到了十幾個國家，即便在一個國家，5個客戶，通常是品牌客戶1家，零售超市1家，批發(fā)商1家，剩下的2家是貿(mào)易商。 OEM 從市場角度可以考慮聚焦細(xì)分市場，不再追求銷售額，而是局部市場的市場份額，市場份額意味著區(qū)域競爭力。“營銷思維”上有很重要的三部曲, 市場調(diào)研和分析，有效細(xì)分市場，選擇最具優(yōu)勢的目標(biāo)市場和消費(fèi)群體進(jìn)行營銷活動。其次才是圍繞既定的目標(biāo)市場和消費(fèi)者進(jìn)行營銷策略的組合。很多做外貿(mào)的人會認(rèn)為這些只適用于用“創(chuàng)牌”的企業(yè)吧。我們發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的出口同行早就熟諳這一套了。從對一個局部市場“淺嘗即止”到“精耕細(xì)作”，深入分析局部市場的銷售渠道、主要客戶和品牌、產(chǎn)品特點(diǎn)和消費(fèi)特征等。從而選擇針對性的“推廣方式”、進(jìn)入途徑、客戶群體以及產(chǎn)品方向。我們的一個客戶“聚焦”零售客戶，與丹麥的一家零售超市展開合作之后，現(xiàn)在已經(jīng)與北歐前十五位零售超市的5家建立了合作關(guān)系。 這里提到的“細(xì)分市場”絕不僅是某一地理位置的“局部市場”或者“特定客戶群”，也包括產(chǎn)品“細(xì)分市場”。 案例：面對出口服裝業(yè)冬天的到來，上海創(chuàng)僑進(jìn)出口有限公司這家經(jīng)營歐美市場服裝出口業(yè)務(wù)的董事長曹仁玉并沒有太過憂慮，公司在創(chuàng)始之初就尋找到了細(xì)分市場的特殊經(jīng)營模式。 從2001年進(jìn)入美國市場開始，創(chuàng)僑就一直在拓展細(xì)分市場的業(yè)務(wù)，曹仁玉將它稱之為“形象制服”。創(chuàng)僑首先瞄準(zhǔn)的是保安制服，因為預(yù)見到“9.11”后，安保行業(yè)的增長會很迅速，安保服裝也應(yīng)該迎合需求，目前公司就已經(jīng)與全球最大的安保公司簽約，而之后通過參與航空公司服裝競標(biāo)，又相繼取得了多家美國航空公司的長期訂單。目前，公司的航空服裝銷售占美國市場的50%，占整個公司營業(yè)額的40%。 2008金融危機(jī)年，上海創(chuàng)僑意外得到了一項大單――由于美國兩家航空公司合并需要更換航空制服，而創(chuàng)僑一直是兼并方的服裝供應(yīng)商，因此這一新的大單也自然交給了創(chuàng)僑。 （三） 持續(xù)改善就是“創(chuàng)新” 美國66次創(chuàng)新只有一次成功，中國100次只有一次，我們大多數(shù)做的不叫創(chuàng)新，叫改善，是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，進(jìn)行改善，而這不改善和改善之間的距離等于創(chuàng)新。” 持續(xù)改進(jìn)，雖然沒有劃時代革新，但往往在一些小細(xì)節(jié)上做得比競爭對手好，不完全都是高技術(shù)的東西，但是對顧客的價值非常大。所以出口企業(yè)要重視這樣的“創(chuàng)新”改善，關(guān)注行業(yè)的技術(shù)趨勢、最新的產(chǎn)品信息和消費(fèi)潮流，不是“重大的革新”才是創(chuàng)新，對產(chǎn)品某一丁點(diǎn)的改造，對加工方式、材料、加工環(huán)節(jié)、工藝的任一改善，只要是圍繞著客戶價值，包括成本、功能、外觀任一方面的的價值增長，從未給產(chǎn)品增添了自己的特色，都有可能讓產(chǎn)品“煥發(fā)生機(jī)”。 案例： 浙江強(qiáng)龍椅業(yè)公司，新開發(fā)的一把新款辦公按摩椅，坐上去只覺得看似平常的靠背中藏了一雙有力的“手”，揉捏并用，15分鐘下來通體舒暢。比起市面上比比皆是的振動按摩轉(zhuǎn)椅，這款歷時兩年研發(fā)出來的轉(zhuǎn)椅，獨(dú)創(chuàng)了一個揉捏按摩功能。就憑多了這“一點(diǎn)”，出口歐美市場的單價從八九十美元猛增到200至250美元。在“強(qiáng)龍”琳瑯滿目的展示廳里，一款“游戲搖椅”——原來的中低檔轉(zhuǎn)椅里裝上了MP3、低音炮音響系統(tǒng)，以及連接電視或電腦的接口，可以坐在上面聽音樂、玩電子游戲。這多“一點(diǎn)”變成的新款，出口平均單價從30美元提高到了50美元。 “足球椅”——整把轉(zhuǎn)椅設(shè)計成鮮明的足球風(fēng)格，最為關(guān)鍵的是，轉(zhuǎn)椅上貼有“BEARS”等美國著名足球隊的標(biāo)志。“強(qiáng)龍”員工介紹，別小看加上這一文化符號，出口單價至少賣到一百幾十美元，在美國、加拿大賣火了。據(jù)悉，美國全國36支著名球隊的標(biāo)志，都已授權(quán)給“強(qiáng)龍”使用。 中山市金葉衡器有限公司的產(chǎn)品看起來似乎很簡單，全是用于家庭稱重的衡器：有的用于烹調(diào)，方便西方家庭進(jìn)行有比例的飲食，有的用于稱體重。在2008年該公司受到金融危機(jī)影響，銷售價格下降了接近10%。但是他們發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)來臨，人們對個人健康的重視不降反升，一個新的消費(fèi)潮流正在興起。 為此，中山衡器的產(chǎn)品在金融危機(jī)期間，主打“健康概念”， 中山衡器銷售總監(jiān)楊艾指著一款產(chǎn)品說：“也許在你眼中，這只是一桿秤，但在許多消費(fèi)者眼中，卻是家庭健康飲食的重要工具，這就是我們主推的消費(fèi)理念。我們就圍繞著‘健康’概念搞起了創(chuàng)新。你看這臺秤，看起來很簡單，但我們將‘營養(yǎng)秤’的功能加了進(jìn)去。放一個蘋果上去，里面多少糖、多少碳水化合物都顯示出來了，一共有9個項目，非常方便消費(fèi)者調(diào)節(jié)自己的飲食健康。”正是一步步的小創(chuàng)新，讓原先簡單的產(chǎn)品獲得了新的增長點(diǎn)。在金融危機(jī)時期實(shí)現(xiàn)了年增長率達(dá)到20%。

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