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企業如何對待產品的瑕疵問題

發布人：admin     日期：2009-08-31

企業如何對待產品的瑕疵問題 同樣困難來臨，有人起死回生，有人香銷玉殞，這其間的處理態度至關重要。當產品出現問題時，企業一般有兩種處理態度：一是掩耳盜鈴，放任自流；一是積極解決，勇于對有問題的產品負責任。不同的處理態度為自己演繹了不同的故事結局：掩耳盜鈴者一朝東窗事發，便徹底滅火，想要東山再起是難上加難，當然不足所取；那么對問題負責任者能否幸免于難，這其中的方法則顯得不可忽視。 企業在對待問題產品時習慣采取的一種處理方法是產品召回。國內企業在產品召回策略上缺少主動性，能逃避就逃避，能掩蓋就掩蓋，同時普遍缺乏產品召回的公關技巧，不知道該如何應對和引導公眾、媒體和用戶，任由負面輿論和猜測漫天飛。也就是說，產品的召回具有一定的危險性，處理得當，損失也會隨之降到最低；如果處理不慎，一次產品召回就足以毀掉一個公司，或者至少影響公司的聲譽。因此，在什么時候發出正式的召回通知，以及如何發出通知，如何引導和影響公眾輿論朝著有利于企業的方向發展等等，是一門公關技巧和學問，很值得企業好好研究。其中大家應該格外關心怎樣確定產品的召回范圍問題。 從生活中可以發現，相對而言，食品、藥品、玩具、日用品和汽車等消費品行業會經常發生召回事件。這些領域的企業必須具有極高的危機感和攻克危機的意識，中高層領導都應該有專業的危機公關能力，尤其是公司的客戶服務部門和公關關系部門，更要進行全面系統和時常更新的公共關系技能的培訓。如果一旦發現并確認產品確實存在缺陷，企業應該采取適當的策略進行處理，但是這并不意味著所有的產品都需要公開地進行召回，只有下述四種情況需要企業特別對待： 第一，危及人身和生命安全的產品需要召回。一般來說，如果這樣的產品出現，則需要企業采取全面的消費者回購措施，并發出有意義的、完整的通知，確保能夠讓公眾，尤其是用戶最大范圍的知曉。比如，上述的宜家發布兒童椅的召回，以及三菱帕杰羅汽車的召回，就是為了避免和防止發生重大傷亡的可能。 第二，有潛在危險但不會威脅到生命安全的產品，一般來說，企業需要堅持收回產品。 第三，一些對生命或者財產沒有重大威脅，但要求在一定范圍內有限度收回的產品，這種情況就可以不發出召回通知。例如去年SONY的彩電缺陷就屬于這類，不過SONY公司仍然低調地發出了產品召回通知。 第四，一些因為生產和設計上的缺陷可能影響使用效果，或者達不到預期效果的產品。生產這些產品的廠家往往采取對產品進行軟件升級、對消費者適當補償、或者打折處理的方式。比如去年CECT手機“中國種的狗”事件，以及今年西門子手機通話聲音缺陷，等等。 從日常生活中可以看出，無論你的產品是不是食品或藥品或玩具等，都或多或少的存在著一定的潛在危機，那么我們就很有必要在你的產品出現沖擊之前就建立一套召回公關預警機制，有人稱之為“未雨綢繆”。 “未雨綢繆”有雙重含義，一指要盡量避免問題的發生，二就是指在問題發生之前就作好如何應對問題的準備，它實際上恰好對應了危機公關的內涵。其實每個企業都要有一整套危機管理機制，以便對類似突發危機事件做出良性的反應。就處理產品召回事件而言，企業通常要組建一個企業危機管理小組，該小組一般應該事先處理好下列問題： 第一，根據所發生的產品召回事件的類型，決定誰將代表公司發言？比如宜家的產品召回過程中，在中國區域則是由其公關部經理給媒體和公眾做解釋的。原則上，最高領導人是不適合做危機公關的發言人的，以給企業留有回旋的余地。 第二，記者招待會是否召開，在什么地方召開，發布什么內容，新聞袋里面應該準備哪些資料。 第三，在產品召回的過程中，企業內部存在哪些問題，應如何進行自省自查和處理，如對責任人的懲戒。 第四，在公司網站和各大門戶及專業網站上該如何發布和更新最新消息，才能確保媒體、消費者、分銷商聽到的消息是統一的？公司近期的經營狀況、新產品或替代品的開發情況是什么樣的，最近是否有重大的市場及品牌提升計劃和行為，以便于給市場和公眾一個良好的預期。 顯而易見，在產品召回的危機過程中，企業生產者和消費者都是產品召回的受害者。比如上述約翰遜公司的泰諾膠囊危機過程中，并非是約翰遜公司有意投毒，但為了這個產品召回，約翰遜公司花了幾千萬美元來重建消費者信心。對于現在或者將來，其產品哪怕存在一點點召回風險的企業來說，學習和培養危機管理能力、形成危機管理機制已經刻不容緩。 <案例一>三株集團：一個小問題毀滅了一個大公司 1999年3月25日，湖南省高級人民法院對“陳然之與三株公司訴訟一案”做出了終審判決，判定三株公司勝訴。然而，勝訴后的三株公司董事長吳炳新仍痛心疾首：這起官司導致三株公司損失數十億元，并直接導致十萬多人下崗。 （1）三株公司的昨日輝煌 三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上獨一無二的神奇的三株口服液，三株口服液一經上市，立即引起了強烈反響，獲得了消費者的廣泛認同。 由此三株公司迎來了它的輝煌時刻：1995年，三株公司實現銷售額23.5億元，上繳利稅2.19億元；1996年，實現銷售額為80.6億元，上繳利稅8.2億元，被世人稱之為“三株奇跡”。 三株公司隨之也提出了其宏偉的計劃：三株到20世紀末，年銷售收入要達到800億元至1000億元，上交國家稅金100億元，爭取進入世界500強。 （2）“常德事件”讓三株很受傷 然而，天有不測風云，1996年6月，湖南省陳然之77歲的父親陳伯順（陳伯順當時已患有冠心病，肺部感染，心衰等多種疾病）經醫生囑托服用三株口服液。就在陳伯順服藥的三個月后開始出現皮膚病狀，后經診療無效于當年9月死亡。1996年12月，陳然之向常德市中級人民法院起訴濟南三株藥業有限公司，1998年3月，常德市中級人民法院做出了一審判決，判三株公司敗訴，并沒收了三株公司的1000萬元的銷售利潤。 “常德事件”發生后，三株公司的產品形象、企業形象、品牌形象均受到嚴重的損害。三株公司在湖南市場首次出現產品零銷售，與此同時，三株口服液及三株系列產品在全國的銷售均陷入癱瘓狀態，三株口服液的兩個現代化生產工廠也不得不全面停產。 這個年銷售收入曾達80億元的公司，由1996年吸納15萬人就業，在各地設400多家子公司，2210個辦事處，13500個工作站，在“常德事件”發生后的短期時間內，公司員工銳減至不足2萬人，200多個子公司停業，工作站和辦事處幾乎全部“關門大吉”，造成了數十億元的直接經濟損失，十萬多職工因此下崗失業。 （3）沉重的思考：三株到底做錯了什么 陳然之與三株公司的訴訟案件并不復雜，但卻為何出現如此狀況？一件本不大的事情為什么會給三株帶來難以估量的損失呢？ 原因之一：常德法院地方保護主義過強，對案件審理不負責任。常德中級人民法院僅休庭15分鐘，就當庭宣讀長達6000字的判決書，并且向新聞媒體廣為傳播其一審判決書，同時置被告不服上訴的事實于不顧的做法，是導致三株危機的重要原因。 原因之二：新聞媒體的任意炒作，給社會帶來極大的負面影響，誤導了消費者。正所謂人言可畏，媒體的無端任意炒作，加速成了三株的危機全面爆發。 原因之三：這也是一個最為重要的原因，三株藥業有限公司沒有危機防范和診療意識，導致“千里之堤，潰于蟻穴”。 現實之中不乏被某些突發性事件造成嚴重損失的案例，如康師傅方便面的質量問題，可口可樂的危機風波。然而，三株藥業有限公司在事件發生后，沒有及時地去協調，搞危機公關，致使事件后果日益擴大。在“常德事件”之后，只是不服要求上訴，沒有找媒體，找新聞單位，進行事實的澄清，沒能很好地把握與中間商和零銷商的關系，也沒有加強內部機制的管理，致使危機愈演愈烈，終致十余萬人下崗，損失數十億元的代價而收場。 （4）三株明天依然會更美麗 雖然由于“常德事件”使三株蒙受了巨大的損失，但三株人還依然清醒著。 1998年下半年開始，三株口服液及其生態美系列化妝品、藥品的銷售逐步回升，三株公司的整體經營形勢有了明顯好轉。 1998年，三株與安徽杰明生物制品有限公司合作，引進了“亮菌糖漿”，1999年1月中旬，又與云大科技公司簽訂代理協議，為其銷售云大——120植物生長調節劑，這一切均表明三株公司要打一處翻身仗。 我們真心地希望三株能枯木逢春，創造一個更美麗的神話！ 如果我們把“三株危機”的一切過錯全都歸罪于事故當事人陳然之或常德地方法院，認為此類事情屬于偶然，那么美國“泰諾中毒事件” 的最終結局的確值得我們研究與學習。因為美國約翰遜公司在“泰諾”中毒事件中成功地處理了危機，并在企業危機管理史上譜寫了光彩一頁，還獲得了美國公關協會授予的最高獎。 <案例二>“泰諾”中毒事件 “泰諾”是美國約翰遜公司生產的治療頭痛的止痛膠囊商標。這種家庭用藥，在美國銷路很廣，每年銷售額達4.5億美元，占公司總利潤的15%。 “泰諾”的中毒事件是這樣發生的：1982年9月29日到30日，有消息報道說，芝加哥地區有人因服用泰諾而死于氰中毒，開始報道是3人，后增至7人。隨著新聞的傳播，傳說在美國和各地共有25人因服用泰諾膠囊而導致氰中毒死亡。后來，這一數據居然增至2000人（實際死亡人數為7人）。這些消息的傳播引起1億服用泰諾膠囊的消費者極大的恐慌。民意測驗表明：94%的服藥者表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場生死存亡的巨大危機。 實際上，對回收的800萬粒膠囊所做的化驗，只發現芝加哥地區的一批膠囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人為破壞）。但面對這一嚴峻局勢，約翰遜公司緊急采取了以下決策： （1）成立由公司董事長伯克為首的七人委員會，會中有一名負責公關的副總經理。危機初期，委員會每天開兩次會，對處理泰諾事件進行討論、決策。 經過調查，雖然只有極少量的藥物（75粒膠囊）受到污染，但公司毅然決定在全國范圍內立即收回全部泰諾膠囊（在五天之內完成），價值近1億美元。同時，公司還花費50萬元通知醫生、醫院、經銷商停止使用該膠囊。這一決策表明約翰遜公司堅守了自己的信條“公眾和顧客的利益第一”，不惜做出重大犧牲以示對消費者健康的關切和高度的責任感。這一決策立即受到輿論的贊揚。《華爾街日報》贊稱：“約翰遜公司為了不使任何人再遭危險，寧可自己承擔巨大的損失。” （2）與新聞媒體進行密切合作，以坦誠的態度對待新聞媒介，迅速地傳播各種真實的消息，無論是好消息還是壞消息。 （3）敞開公司的大門，積極配合美國公眾和醫藥管理局的調查，在五天時間內對全國收回膠囊進行檢查，并向公眾公布檢查結果。 由于約翰遜公司在“泰諾”事件發生后果敢地采取了一系列正確的決策，贏得了公眾和輿論界的支持，使公司的信譽損失減少到最低程度。 “泰諾”事件后，美國政府發布了新的藥品安全包裝規定，約翰遜公司抓住了這一良機，進行了重返市場的策劃，并為泰諾設計防污染的新式包裝。在公關公司的策劃下，1982年11月11日，公司舉行了大規模的記者招待會，由董事長伯克親自主持，他感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，介紹公司率先實施“藥品安全包裝新規定”，推出“泰諾”防污染的新包裝，并現場播放了新包裝、藥品生產過程錄像。這次新聞發布會使泰諾重返市場的消息傳遍全國，轟動一時。在一年的時間里，“泰諾”止痛藥又占據了大部分市場，恢復了其事件前在市場上的領先地位，約翰遜公司及其產品重新贏得了公眾的信任。 同樣遭受到意外的沖擊，三株公司和約翰遜公司之所以有著不同的結局，是因為兩個公司在整個事件的過程中采取了不同的態度和不同的方法。 (文/郭漢堯) 作者介紹：郭漢堯老師 是實戰派營銷管理專家、最具價值的經銷商培訓專家、成長型企業品牌運營管理專家、《銷售與市場》雜志社第一營銷團專家、資深訂貨會培訓專家、金牌銷售培訓師、資深店長培訓專家、實操型培訓講師。系多家成長型企業品牌營銷顧問，擔任品牌企業、管理咨詢顧問機構，品牌營銷策劃機構職業經理人十三年，擁有豐富的營銷管理實戰經驗。現任九洲同行品牌營銷策劃機構領軍人物、漢碩國際管理學院MBA特邀教授、上海連碩管理機構高級講師、深圳聚成華企特約講師、奇安達品牌營銷顧問•終端管理學院院長、貴派電器企業品牌營銷顧問•營銷學院院長、廈門博弈管理機構特約專家、南昌一佳名師講堂特邀核心專家、中國總裁培訓網金牌講師、淘課網簽約講師、聯商網簽約講師、《贏家大講堂》特聘專家。

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