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五年懸案

發(fā)布人：admin     日期：2010-12-07

一個真實的案例分析 案例 冬日的晨光喚醒了舒德琪，該起床了。 舒德琪從賓館熱乎乎的被窩里爬起來，一天的工作又開始了。一年之中有一半的時間不在家中，舒德琪對這樣的生活已習(xí)以為常了，誰讓我是區(qū)域銷售經(jīng)理呢,舒德琪一邊自嘲一邊洗漱。忙碌的2004年已經(jīng)過去，還有一周又要召開全公司銷售經(jīng)理會議，一個考慮了五年的問題又一次擺在他面前。 A公司是一家知名的建材跨國企業(yè),產(chǎn)品進(jìn)入中國已8年了，每年的銷量都在快速提高。舒德琪的區(qū)域就在工廠周圍地市，靠著地理優(yōu)勢和勤奮，業(yè)績增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺的競爭對手片甲不留。糟糕的是，經(jīng)銷商的脾氣卻越來越大了：因為其產(chǎn)品利潤率在降低，總利潤額也在降低。 A（中國）公司一直嚴(yán)格奉行總部制定的三不政策（不直銷；不賒賬；重點城市不設(shè)總代理），因此A公司在S市有6家直接供貨的一級經(jīng)銷商，公司制定有一視同仁的返利政策，每月底兌現(xiàn)。由于舒德琪的有意扶植和經(jīng)銷商自身的努力，經(jīng)銷商王老板用兩年時間成了S市排名第一的大戶，其銷量占全S市A產(chǎn)品總銷量的1/3，自然亦獲得較滿意的利潤。 憑借其價格優(yōu)勢（可獲得A公司的最大返利），王老板在S市內(nèi)外發(fā)展了10家分銷商。一段時間里，王老板甚至只需坐在家里為分銷商做做訂單，銀子就流進(jìn)了腰包。 不過，舒服的日子只過了一年。從2000年開始，另外五家經(jīng)銷商也突然開竅，經(jīng)常把他們各自的小訂單合在一起由某一經(jīng)銷商向A公司下單，再均分從A公司獲得的返利，這樣一來，他們輪流坐莊也獲得了與王老板同樣的價格。 這種變化，讓舒德琪喜憂參半：1) A產(chǎn)品的銷量快速增加了2) 經(jīng)銷商競相殺價，所有A產(chǎn)品的利潤率逐年下降。3) 幾乎所有A的競爭對手，退出了S市。 王老板從2000年年底，就強烈呼吁舒德琪實行總代理制，否則其銷售難以維系，其它經(jīng)銷商也向舒德琪叫苦，A公司產(chǎn)品好賣卻不賺錢。自然在年底的銷售經(jīng)理會議上，舒德琪把這個實行總代理還是維持現(xiàn)狀的問題提出來與其他區(qū)域銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)、老外總經(jīng)理進(jìn)行討論，沒想到這一討論就是5年。 有主張維持現(xiàn)狀者。理由是：1) 名牌產(chǎn)品利潤趨近于零是正常現(xiàn)象；2) A公司產(chǎn)品主要依靠各建材市場的個體經(jīng)營戶進(jìn)行銷售，難以形成統(tǒng)一的市場價格，多級分銷不現(xiàn)實；3)競爭對手進(jìn)不來，經(jīng)銷商別無選擇，抱怨歸抱怨最終還是要賣A產(chǎn)品。 有主張總代理制者。理由是：1) A的市場優(yōu)勢只是暫時的，如果利潤率繼續(xù)降低，尤其是總利潤降低，必然導(dǎo)致一部分經(jīng)銷商大力推銷二線品牌的產(chǎn)品；2) 加強對分銷價格和零售價格監(jiān)控，可以形成一個大家獲利的價格體系；3) 至少總代理將會對A公司忠心不二。這個主張與三不政策明顯抵觸，因此未被公司采納。 有主張改良者。方案是選擇二至三個有潛力的經(jīng)銷商，將某一品類產(chǎn)品的總經(jīng)銷權(quán)分別交給他們，這樣主要的經(jīng)銷商都會有一種或幾種產(chǎn)品的總經(jīng)銷權(quán)而獲利。但是這些非主流產(chǎn)品的銷售量畢竟不大，經(jīng)銷商們不感興趣，這個主張被擱置。 有主張雙品牌戰(zhàn)略者。自然這個主張一提出來就被總經(jīng)理否決了。 討論來討論去，五年了，依然是維持現(xiàn)狀。而大經(jīng)銷商王老板終于發(fā)出了最后通牒，若A公司不改變政策將不再銷售A公司的產(chǎn)品。 誰急了都會跳墻，王老板做得到，舒德琪心想。 拖了五年的事最終還要解決，但是仍然沒有頭緒。坐在電腦前，舒德琪臉上露出了一絲苦笑。 分析和觀點 區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商競相殺價，經(jīng)銷商的利潤率逐年下降, 而廠家的銷量卻都逐年提高，經(jīng)銷商的脾氣越來越大，基層銷售員受到經(jīng)銷商的抱怨和壓力也越來越大。 經(jīng)銷商要求廠家清理區(qū)域內(nèi)不遵守價格游戲規(guī)則者的門戶，實行獨家代理制是商家和廠家永遠(yuǎn)的話題,更有甚者如本案例中的王老板向廠家攤牌發(fā)出最后通牒：不改變銷售政策將不再銷售A公司產(chǎn)品。 這往往使廠家的銷售人員左右為難陷入矛盾的境地。“銷售增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺的競爭對手片甲不留 。” 說明現(xiàn)有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是成功的，至少對廠家是有利的。但萬一王老板發(fā)難真的放棄A品牌，投入競爭對手的懷抱，公司有能力填補空缺使銷售不受影響嗎？反過來若由王老板獨家代理A品牌可能是更大的問題。 說到底本案例是在討論：在這個特定的地區(qū)廠家應(yīng)采取“獨家經(jīng)銷，還是密集分銷的問題。”我們的基層銷售人員與經(jīng)銷商接觸最密切，天天聽抱怨感受的壓力最大，比較容易受客戶的思想所左右。所以公司的高層如銷售總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)提供一種思考的方法,透過現(xiàn)象看本質(zhì),來幫助銷售人員理清思路，解決問題。 很多人會被這樣的概念所迷惑“如果經(jīng)銷商商無利可圖,最終都會放棄這個品牌，所以一定要保護(hù)經(jīng)銷商的利益。” 但是廠家的利益呢？不要忘記這是個平等的商業(yè)活動，為什么不在對方可以接受甚至忍受的前提下，最大限度的爭取你的利益呢？ 實行或接受“獨家經(jīng)銷，或是密集分銷” 其實是廠家和經(jīng)銷商在充分考慮市場和競爭環(huán)境以及各自的營銷資源后做出的一種選擇，無論何種模式必須是雙方都有利可圖的。首先經(jīng)銷商老王是否有廠家所缺乏的資源？由此來判斷其對廠家的重要性；其次以目前A品牌的市場占有率和競爭狀況，放棄A品牌會對老王的整個公司業(yè)務(wù)有影響嗎? 由此來判斷其離開的能性有多大？ 說穿了也就是雙方是否存在互相需要的條件。 1）經(jīng)銷商的資源可以從以下幾個方面考慮： 第一 渠道資源: 經(jīng)銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區(qū)很偏遠(yuǎn)鞭長末及；當(dāng)?shù)貨]有銷售隊伍等）更多地需要利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源達(dá)成其銷售的目的。但本案例中的A公司是一家知名跨國企業(yè)，應(yīng)該不乏人力銷售資源和市場推廣能力；且區(qū)域就在工廠周圍地市，廠家有天然的地理優(yōu)勢和對市場的掌控能力。萬一王老板反水，廠家完全可以近水樓臺將渠道下沉，將王老板的下線客戶收在麾下。當(dāng)然還要對王老板的下線客戶結(jié)構(gòu)，零售批發(fā)比例進(jìn)行評估，如果以小客戶為主，你還是要考慮你的資源和成本。 第二 物流資源：廠家受運輸成本所限，只能靠大批量的船運或火車運輸時，經(jīng)銷商若有中轉(zhuǎn)倉庫，可向下線客戶零擔(dān)少批量發(fā)貨，經(jīng)銷商的作用也變得不可替代。但本案例中區(qū)域就在工廠周圍地市，汽車運輸肯定是可行的運輸方式，如果允許自提貨，經(jīng)銷商王老板的物流平臺作用幾乎沒有，廠家至少可以將渠道下沉至每次訂貨達(dá)到汽車運輸量的客戶。還是那句話如果經(jīng)銷商的資源不能為廠家所利用，實際上就失去了他的地位和重要性。 第三 資金資源:經(jīng)銷商有經(jīng)濟(jì)實力，現(xiàn)款從廠家進(jìn)貨然后賒貨給二級商,分擔(dān)廠家的資金風(fēng)險。以A公司一直嚴(yán)格奉行的三不政策之一的不賒賬政策來看，若經(jīng)銷商王老板有這樣的經(jīng)濟(jì)實力來賒賬給下線客戶, 對廠家的重要性也不可小看。若下線客戶愿意執(zhí)行廠家的現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策，則老王的現(xiàn)金平臺的作用也不明顯，其重要性就大打折扣了。 2）競爭環(huán)境和產(chǎn)品的市場占有率：廠家是市場的新來者，比較適合選擇獨家分銷商。如果是市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌或有很高的市場占有率，更宜選擇多家分銷商或密集分銷體系。其實市場知名度高，銷量大的產(chǎn)品，其價格透明度也高且大都微利甚至無利。為什么經(jīng)銷商還愿意銷售呢？主要是這些產(chǎn)品可以帶來人流商機，帶動其它產(chǎn)品的銷售帶來利潤。如果沒有了這些產(chǎn)品他的生意也難以維持。 本案例中如果舒德琪能了解到王老板以下信息：A 產(chǎn)品在其整個營業(yè)額中的比例；A 產(chǎn)品帶來的利潤占其全部利潤的比例；A 產(chǎn)品在其日常銷售中與其它產(chǎn)品配貨的頻繁。由此來判斷若放棄A品牌會對老王整個公司業(yè)務(wù)的影響有多大。我想以A 產(chǎn)品的市場占有率和品牌知名度來看，老王要放棄A品牌是需要三思而行的。但有一點需要提醒舒德琪，要警惕老王暗渡陳倉先暗中以競爭對手的產(chǎn)品來替代你的產(chǎn)品，等時機成熟再與你攤牌。 3） 最終用戶的規(guī)模和特征：以工程大客戶為主，還是零售小客戶為主。不同地區(qū)最終用戶的規(guī)模大小直接影響到如何設(shè)計你的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一點在工業(yè)品或建材的銷售中特別明顯。如大量最終用戶是小型辦公室，商鋪，小規(guī)模工廠，乃至家庭裝修的業(yè)主，你需要產(chǎn)品容易被買到，鋪貨率在這些區(qū)域變得非常重要，以密集分銷為宜。此類狀況在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)居多。而以政府 投資為主的基本建設(shè)和標(biāo)志性建筑，鋪貨率對銷售并無實質(zhì)性效果，反倒會由于價格透明造成項目操作困難。需選擇在當(dāng)?shù)赜杏绊懞蜕詈裆鐣A(chǔ)的大商戶作為獨家經(jīng)銷商，會有好的效果。 總之，舒德琪需要將以上幾個因素進(jìn)行綜合考慮，權(quán)衡資源分析市場，作出對廠家有利同時王老板也可以接受的方案，最大限度提高產(chǎn)品分銷的效率。很可惜管理不是數(shù)學(xué)解方程式，筆者也只能給出考慮問題的思路，沒有辦法給出一個 1+1=2的明確答案，但這不正是管理的無窮魅力之所在嗎？歡迎讀者對以上案例提出看法參加討論。

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