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業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合

發(fā)布人：admin     日期：2012-02-06

從2005年開始，中興通訊股份有限公司（以下簡稱“中興通訊”）營業(yè)收入實現(xiàn)了超過29%的年復(fù)合增長率。2009年更是取得了602.73億元的銷售額，同比增長36.08%。與此同時，中興通訊向國際市場持續(xù)發(fā)力，不斷擴展國際市場，在全球范圍內(nèi)設(shè)立了13個區(qū)域平臺，與全球140多個國家和地區(qū)的500多家運營商建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。擁有員工7萬余人，其中有1萬名分布在全球各代表處或子公司。 　　這種全球化規(guī)模的迅速擴張，給整個集團的管控模式帶來很大的挑戰(zhàn)——2005年之前，中興通訊在集團財務(wù)方面的管控，一直以基于公司外派的分散式財務(wù)管理模式為主，即在集團下的各大區(qū)、全球各個分（子）公司設(shè)置財務(wù)部門，獨立核算，并定期將報表層層上報并匯總合并。在這種管理模式中，財務(wù)工作人員仍然以繁雜的記賬、核對等傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)為主要工作內(nèi)容。 　　這種模式在集團發(fā)展初期發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但是，伴隨著中興通訊業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大、國際化步伐的加快，這種模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)——工作量大、標準不統(tǒng)一、手工錯誤多、信息不及時、人力成本高等問題日漸凸顯。隨之而來的，是人員效率低下、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜冗長、企業(yè)運營成本不斷增加，財務(wù)系統(tǒng)難以對國際業(yè)務(wù)的市場開拓提供及時的響應(yīng)和相應(yīng)的支持。 　　重塑新型財務(wù)模式 　　全價值鏈滲透 　　為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，中興通訊開始在全球范圍內(nèi)進行財務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)整合，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，將全球的員工費用報銷及會計核算業(yè)務(wù)集成共享。目前，所有中興通訊員工的報銷都能夠集中處理，報銷周期從原來的10-15天，縮減到3-5天。共享財務(wù)為整個集團提供基礎(chǔ)的財務(wù)支撐，同時兼具核心數(shù)據(jù)中心的功能。在這個數(shù)據(jù)平臺上，將能夠?qū)崿F(xiàn)“一點錄入，全程共享”。 　　“建立共享服務(wù)主要的目的不是為了集中，而是為了分散，把財務(wù)人員更多分散下去，只是業(yè)務(wù)集中了。通過標準化、制度化、流程化，通過IT手段，共享服務(wù)中心對人員進行了結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，在沒有增加人的情況下，可以有更多的人去關(guān)注高端的問題。一個是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財務(wù)，另一個是業(yè)務(wù)財務(wù)，讓財務(wù)的管理滲透到每一個經(jīng)營的環(huán)節(jié)當(dāng)中——研發(fā)、產(chǎn)品、銷售等等一系列環(huán)節(jié)。一方面把數(shù)據(jù)非常真實地收集上來，另一方面把財務(wù)的理念灌輸?shù)矫恳粋€經(jīng)營活動當(dāng)中去。”中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財務(wù)官韋在勝對共享服務(wù)的作用，有著更深刻的看法。 　　在這一體系中，最核心的環(huán)節(jié)就是財務(wù)代表的設(shè)置。“財務(wù)代表這支隊伍在中國的整個財務(wù)界是非常非常獨特的。他們不做會計數(shù)據(jù)，但是會把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應(yīng)的建議。他們是戰(zhàn)略財務(wù)在業(yè)務(wù)單位的第一代表，經(jīng)常戲稱自己是‘業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家’。他們相當(dāng)于一個橋梁，是財務(wù)體系的毛細血管，正是因為這些豐富的毛細血管，使得公司的所有經(jīng)營狀況都及時地在財務(wù)的掌握之中。如果僅做共享服務(wù)，整個財務(wù)就會淪落成會計部門，或者一個數(shù)據(jù)中心。如果僅僅有戰(zhàn)略部門，戰(zhàn)略部門看起來很高，但是沒有這樣的體系，會逐漸成為無源之水，無本之木。公司的財務(wù)體系是唯一一個把觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面這樣一個體系。” 中興通訊副總裁、財務(wù)管理部部長陳虎這樣來描述財務(wù)代表的角色。 　　從2002年開始，中興財務(wù)逐步建立起一個全價值鏈的業(yè)務(wù)財務(wù)體系，每一個產(chǎn)品都會有相應(yīng)的財務(wù)代表，公司、事業(yè)部、產(chǎn)品、區(qū)域等每一個層級也都會有相應(yīng)的財務(wù)負責(zé)人，這樣就建立起另一個網(wǎng)狀的財務(wù)結(jié)構(gòu)。例如，產(chǎn)品部門有產(chǎn)品財務(wù)經(jīng)理，研發(fā)部門有研發(fā)財務(wù)代表，采購部門有成本經(jīng)理。通過這些財務(wù)負責(zé)人，就可以把整個集團的價值鏈和業(yè)務(wù)過程都串聯(lián)起來。尤其是每一位下屬分（子）公司的一把手或者業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，都會有一位財務(wù)助理，即為集團的財務(wù)代表。他們的責(zé)任是不斷給上司灌輸財務(wù)理念和財務(wù)思維模式，培養(yǎng)他們財務(wù)的思維結(jié)構(gòu)，“讓財務(wù)的思想融入主管的思想”，這也是中興通訊新財務(wù)模式下的目標之一。“我們做手機的，對匯率特別敏感，比如說歐元5月份突然一個大貶值。本來是財務(wù)人員著急的事，業(yè)務(wù)人員也很著急，我覺得這機制就對了。”韋在勝舉例說。 　　目前，中興通訊已有800多位財務(wù)代表分布在全球各個機構(gòu)之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校，擁有碩士學(xué)位，或者有一定工作經(jīng)驗以及相關(guān)管理經(jīng)驗的財務(wù)人員。在上崗之前，他們還要通過一整套14門課程的財務(wù)管理認證體系。此后，他們還會參與一些政策的制定過程以及定期的培訓(xùn)，并牽頭做一些項目，以鍛煉組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的能力。 　　構(gòu)建三維立體 　　成本管理網(wǎng)絡(luò) 　　財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，讓中興通訊整體的運營能力上了一個新臺階。開發(fā)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，是中興通訊的3大核心戰(zhàn)略。其中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是由財務(wù)體系牽頭。中興通訊的成本管理已經(jīng)做了十幾年的時間，卓見成效。陳虎介紹，成本控制主要從3個方面入手，構(gòu)建出一張立體的新型成本管理網(wǎng)絡(luò)： 　　第一，網(wǎng)絡(luò)搭建，建立起一個成本管理網(wǎng)絡(luò)。各級部門都有成本總監(jiān)，他們不是財務(wù)人員，而是業(yè)務(wù)人員，可以把整個成本管理的思想、舉措和文化貫徹落實下去。 　　第二，植入文化，在公司內(nèi)部弘揚一種成本文化。“通過理念的變化和文化的推進，可以更好地實現(xiàn)財務(wù)的意義，不是去管、不是去控，而是更多潛移默化去做。成本如果僅僅停留在口頭上是沒用的，關(guān)鍵要落實到各級員工的具體行為中間。”陳虎說。財務(wù)部門為此整理了幾百個案例，有成功的、有失敗的，通過宣講施加對業(yè)務(wù)部門的影響。中興通訊的財務(wù)人員很大的職能是每年給所有團隊講課，例如給研發(fā)人員講研發(fā)設(shè)計的成本管理，怎么來看待剩余成本等；他們還會建立一些成本論壇大賽，通過各種手段對業(yè)務(wù)部門施加影響。 　　第三，變革思路，主抓設(shè)計成本以及客戶成本。研究表明，成本其實不是管出來的，而是設(shè)計出來的，設(shè)計的概念就決定了產(chǎn)品80%的成本。例如2004年以前，國產(chǎn)手機都是大包裝，但成本總監(jiān)在分析的過程中，用集裝箱的容量倒推數(shù)量，再確定手機盒子的尺寸，使得每個集裝箱可以多裝一些手機。這一項變革每年就能節(jié)省幾百萬元。還有財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)有一種型號的機架上面嵌了140個螺釘，采購成本和生產(chǎn)成本偏高。通過分析發(fā)現(xiàn)，這么多螺釘?shù)淖饔弥饕欠离姵剌椛洌梢杂昧硗獾姆绞浇鉀Q，也節(jié)省了大量成本。 　　客戶成本的概念就更加復(fù)雜。“對于一張網(wǎng)來說，里面除了自己的產(chǎn)品以外，還有工程，還有再組合一些別人的產(chǎn)品，然后還有一些運營。其實除了設(shè)計過程決定了主要成本，你在和用戶談判的時候，你承諾了什么，在極大的程度上也決定了項目最后的成本。”韋在勝說。由于中興通訊交付產(chǎn)品的復(fù)雜性，更需要成本控制從整個系統(tǒng)和全流程來考慮。例如根據(jù)測算，考慮電費的成本，功放每提高5%，10年里給客戶帶來整網(wǎng)的電費節(jié)約就可以達到上千萬。在這樣復(fù)雜的系統(tǒng)里，如果財務(wù)和業(yè)務(wù)沒有深度的融合，控制成本幾乎是不可能的任務(wù)。 　　正是憑借領(lǐng)先的財務(wù)轉(zhuǎn)型理念及財務(wù)共享服務(wù)上的持續(xù)創(chuàng)新，中興通訊于日前成功摘得第三屆中國管理模式杰出獎桂冠。同時，由于中興通訊財務(wù)管理價值模式的構(gòu)建，中興通訊也被英國皇家特許管理會計師協(xié)會（CIMA）評為“2007卓越雇主”。CIMA認為中興通訊能卓有成效地利用國內(nèi)市場賦予的低成本領(lǐng)先優(yōu)勢和海外市場的發(fā)展機遇，通過管理和技術(shù)創(chuàng)新，大力開拓國際市場，在不斷鞏固和擴大國內(nèi)市場份額的同時，成為為數(shù)不多真正“走出去”、實現(xiàn)國際化運營的國內(nèi)企業(yè)之一。在財務(wù)管理人才培養(yǎng)方面，公司也實行先進的國際化戰(zhàn)略，設(shè)立管理會計部門，并且通過CIMA認證體系，立志培養(yǎng)一批國際化高素質(zhì)的財務(wù)精英，實現(xiàn)財務(wù)穩(wěn)定和價值創(chuàng)造，為公司在全球經(jīng)濟舞臺的迅速擴張和持續(xù)性發(fā)展保駕護航。

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