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核心回歸與專業化生存

發布人：admin     日期：2009-01-05

      核心是事物的出發點，也是事物的最終歸屬。從起點到終點，可能有多種路徑，除了直線回歸外，還有不脫離原點，這一點，對企業來說，就是核心生存，專業化生存。正如十個指頭不如一個拳頭的力量強大，多元化經營不如專業化經營。國外專家研究表明，他們在對持續創造價值，并在10年中每年至少獲得5.5％增長的企業進行分析后發現，大約80％的持續價值創造者都具有單一的擁有強大市場領導地位的核心業務，這些核心業務是企業贏利性增長的主要源泉。而那些高度多元化經營的企業，在持續價值創造者中，僅僅占了5％。專家分析，目前中國企業還不具備走多元化道路的能力，因為無論是管理創新能力還是文化的積累仍然處于起步階段。隨著競爭的日益加劇，對資源的集中程度要求越來越高，對企業的專業化運營程度的要求也將越高。
      核心回歸決定了企業專業化生存，但是實施專業化生存的前提，必須明確企業的核心業務。企業的核心業務是企業獲得持續的贏利性增長的基礎。企業的業務范圍由它獨一無二的核心業務確定。那么，如何判定核心業務呢？為了弄清楚企業的核心業務，企業管理者需要不斷追問以下5種資產：
●你最有可能贏利的、忠誠度高的客戶。
●你獨有的和最具戰略意義的能力。
●你最重要的產品。
●你最重要的銷售渠道。
●為上述資產做出貢獻的其他重要的具有戰略意義的資產（如專利、商標權、在網絡中控制地位）。
如果企業管理者能夠對以上5種資產做出明確回答，那么企業的核心業務基本上也就明確了。
圍繞核心實施專業化生存，有兩種情況：第一種情況，企業從一開始就堅持走專業化道路。國內企業以華為。1987年，任正非創立華為，切入通訊業，在發展初期公司的前景一片灰暗，連任正非自己都承認選擇通訊業是出于幼稚，然而可貴的是選定方向之后，任正非呈現出一種義務返顧的精神，在很落魄的時期便將華為定位在“做世界級的、領先的電信設備供應商”。后來曾經有許多新的機會擺在他的面前，面對這些誘惑，任正非始終堅持華為只做通信設備，并于1997年將之寫進了《華為基本法》，在單一目標的基礎上，華為先后投入幾十個億用于技術研發，并對國際通信業技術進行系統跟蹤，尤其是1999年開始的3G研發，累計投入40億人民幣。2003年底，華為3G終于進入商業運營，并達到了世界一流的目標，為華為在未來與國際企業競爭提供了優秀的平臺。
第二種情況，企業實施多元化經營以后，效果不佳，又重新回到核心業務上。
自2001年PC巨頭聯想推行多元化發展戰略以來，外界對此爭議頗多。2004年年底，聯想決定收購IBM在全球的PC業務，這說明，聯想正從多元化重新回歸到專業化。對此，柳傳志曾坦言：“當時做出多元化決策是對形勢估計過于樂觀造成的。對多元化發展的復雜性估計不足。在宏觀上沒有想透徹，看清楚。”業內分析人士指出，聯想回歸專業化，重新追求做PC領域老大，是對前一階段多元化的總結和糾正。的確，在實施多元化戰略的三年中，聯想的發展并不盡如人意，與預期差距甚大。2002財年，聯想僅僅完成了192.7億港元的銷售量，比預定的260億元人民幣的目標差了20%多。2003財年情況進一步嚴重，只完成了202.3億港元的銷售收入，僅比上一財年提高了5%。在三年的時間里，聯想累計只完成了50%的銷售增長，26%的利潤增長。
　　聯想不僅新拓業務前景暗淡，核心業務也面臨來自戴爾等競爭對手的嚴峻挑戰。據GartnerDataquest發布的統計資料顯示，2003年，聯想PC的出貨量增加了15.1%，市場占有率為21.3%，而戴爾出貨量的增長高達63%，在國內電腦銷售榜上躍居第二，并且增長態勢不減。面對實際情況，聯想在反思。柳傳志說：“當時我們認為PC主業的利潤足以支撐整個集團的多元化。對形勢把握有差池，導致精力過于分散，最終影響到核心業務競爭力的提升。”多元化的失利，使得聯想不得不重新定位企業今后的發展方向。無論是出售全部的IT服務和IT咨詢業務，裁減10%的員工，還是近期的收購IBM全球個人電腦業務，聯想都在釋放著這樣一個信號：聯想正從多元化重新回歸到專業化。楊元慶將聯想的這種轉型稱之為“專注”。
萬科在過去20年的發展中，最寶貴的經驗，就是在中國經濟從粗放走向集約的歷史過程中，自覺地完成了從多元化到專業化的戰略調整。他們認為，這不僅是一個業務的調整過程，它同時也是萬科對職業化、對如何在中國目前的環境下建立現代企業制度的追求過程，這一過程給他們一個重要的啟示：只有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。在未來十年，持續增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經濟在未來十年最重要的歷史使命。按照中國經濟發展的這一主線，繼續走專業化道路、繼續專注于住宅業務，仍將是萬科未來十年惟一的選擇。在過去20年的發展中，萬科完成了從業務多元化到業務專業化的調整，這是萬科的第一次專業化。在未來十年，萬科將自己定位于精細化——所謂精細化，就是在他們專注的住宅領域做到更專業，更優秀，更卓越，這是萬科的第二次專業化。
百事可樂的發展也經歷了從擴張到收縮，從多元化到專業化的路徑。從20世紀60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元發展策略，不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營業務，還擁有一家長途搬運公司。但隨著時間的延續，過長的戰線導致百事經營難以為繼。1996年，新的百事全球首席執行官認識到了多元化經營中的弊端，為了更好地發揮產品結構優勢，作出重大戰略調整。1997年，將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業務分離出去，使之成為一家獨立的上市公司百勝全球公司，集中力量開發軟飲料，1999年，百事公司又將旗下的灌裝集團分拆上市，集中精力進行品牌建設和品牌營銷。
　　隨著專業化優勢的顯現，百事在飲料行業又開始了新一輪并購行動。2001年8月，百事公司以134億美元的價格收購了世界著名的桂格公司（QuakerOats），這是百事公司歷史上規模最大的一次收購行動。通過此次收購，占有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂（Gatorade）品牌歸入百事帳下。百事公司將如愿以償地成為全球非碳酸飲料行業的龍頭老大。占據了非碳酸飲料25％的市場份額，是可口可樂同領域的1.5倍。

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