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管理“三害”：目標管理、績效考核和內部競爭

發布人：admin     日期：2009-01-05

一、管理“三寶”還是管理“三害”？
平心而論，做一個領導者確實是肩負重任，壓力巨大，戰戰兢兢，如履薄冰。在如此心境之下，最舒心的事莫非將自己的重擔、壓力平攤到每一個組織成員的身上。而且每當有了失誤挨板子的時候，也能讓組織中的成員們來代挨，讓自己平安無事。平日因管理而激化的矛盾，最好轉移給組織成員，用他們之間的爭斗來替代、轉移。有這種管理法寶嗎？有！這就是當今的管理“三寶”：目標管理、績效考核和內部競爭。不過對推卸責任的領導者而言它是“三寶”，對組織，對有事業心、責任心的領導者而言卻是“三害”。
一害是，目標管理替代整體管理，認為每一個組織成員“目標”達成的加和就是組織總目標的達成，這樣違反系統原理的謬論在“目標系統”的包裝下公然以“系統管理”的名目來推行，致使組織系統被破壞殆盡！
二害是，績效考核替代企業整體評價與改善的管理合理化過程，把系統的結果，硬要不可能完全為自己的工作結果負責的組織成員——系統的一個元素來負全部責任，并據此嚴加鞭撻。因此破壞了員工的工作積極性和熱情，慫恿了弄虛作假、投機取巧以圖個人利益的不良圖謀。
三害是，內部競爭替代合作機制，破壞組織依靠內部整合形成的整體功能以求生存的規律性，從內部瓦解組織。績效強迫數字化，對組織成員強行排序本身根本就沒有科學依據，依據不科學的排序強制淘汰組織成員（所謂末位淘汰、競爭上崗）便是玩弄權術，制造恐怖，愚弄職工，蔑視以人為本。
“三害”害的是組織，暫時舒坦的是不情愿負起責任的領導者，于是竟然成了掌中“三寶”，火爆流行于企業，甚至于機關和各類公共機構而經久不衰！這就是國外的管理“洋垃圾”竟然被奉為“最科學的管理理論”的內在原因。
二、順應規律管理還是強制推行管理？
老子說：“治人事天，莫若嗇。”嗇，收割莊稼，農事也。治人事天，最好象農事那樣，順應天時地利，順應莊稼的自然成長規律而作，決不可拔苗助長，有違自然規律而胡為。管理也一樣，必須順應規律來進行管理，也不可有違人性、物性的規律拔苗助長，強制推行。
組織是一個完整的系統，其中每一個成員的職業活動都與組織整個系統的活動狀態密切相關，受它的影響，只是它的一個部分；部分之和不等于整體，這是大家都明白的系統論原理。再則，環境和組織的系統功能能夠導致某種成果或績效，是原因導致結果；相反地，指定結果并無法導致原因——組織的系統功能不可能因此得到改善，環境不可能因此而變得有利。因果不可能倒置，這也是大家明白的邏輯原理。這兩個原理反映了事物的規律性。可是所謂的“目標管理”卻偏偏要違反它，將組織的整體目標層層分解，直到個人，違反科學地認為，個人目標的達成，可以導致整體目標的達成。同時認定，可以信賴所謂的“成果導向”，相信“結果”能夠確定導致這個結果的原因，從而領導了整個工作進程，達到領導組織使之成功的目的。這種違反系統原理和事物發展邏輯的“科學”管理，不是拔苗助長還能是什么？
形象地說，我們把一個組織比做一個狼群。狼群要生存，這是它的組織目標。硬把狼群的組織整體目標數字化，把這個目標定為每日捕羊二十一只，層層分解，狼群分為兩組，每組的目標科學地確定為每日十只半，每組經過反復磋商，每只狼的目標確定為每日捕羊兩只，為規范管理，撲羊數一律以上繳羊尾巴的數字為依據。科學的目標系統被制定出來了。然后嚴加考核，并以每只狼的績效：每天上繳了幾只羊尾巴，是否達成目標，來落實獎懲。并進一步按績效強制排序，實行末位淘汰制：排名最后的那只狼將被無情地逐出狼群，以提高狼群的整體戰斗力。
結果呢？狼群將因此不能生存。狼群之所以有強大的生存能力，全在于每只成員對組織的忠誠，合作的精神和協作的技巧，從而能夠群體捕獵，維持生計。現在由于引進了科學的“目標管理”，頓時每只狼都陷入了被淘汰的恐怖和出人頭地的狂熱之中，為自身的生存計，每只狼的最佳策略是必須確保比別的狼績效好，要嗎自己盡力多搶一些羊尾巴，要嗎全力阻礙別的狼捕到羊，甚至可以不惜一切手段，直至弄虛作假制造假羊尾巴、虛造數字都在所不惜，狼組長為自己遷升狼王的利益計，對此視而不見，甚至包庇慫恿——總之，傳統的狼群盟友間的合作將被以鄰為壑所取代，狼群賴以生存的獵物不是更豐富了，反而因狼之間的內斗和互相阻礙而變少了，再加之內部競爭激發的不顧實際生存需要的濫殺“熱情”，羊群資源迅速衰竭。傳統的對狼群的忠誠將被欺騙假造績效等叛逆行為所替代，狼群勢必分崩離析，一一成為孤獨的狼，而不再是可怕的狼群。總之，狼群賴以生存的優勢由此而蕩然無存，狼群賴以生存的外部環境也破壞殆盡，狼群不因此而毀滅反成了咄咄怪事！
三、除掉“三害”的“大師光環”
目標管理、績效考核和內部競爭在組織中的貫徹，屢戰屢敗，為何人們總不覺悟，反而不斷地為它辯解。比如具有代表性的說法是“許多的企業都遇到了一個同樣的問題,就是目標管理和績效管理推行不下去,企業花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經理反感。這種現狀與我國目前的企業管理現狀有關，如企業基礎管理不完善，觀念沒有轉變，員工的素質水平參差不齊等，但主要的是企業高層管理者在認識上存在誤區，導致了目標管理和績效考核的方向性錯誤。”總之實踐的結果不可信，可信的還是“管理大師”的權威。錯不在“洋理論”本身，而在實踐者本身犯了“方向性錯誤”，以致走入“誤區”所致。
悲哉！時至今日，本本主義再一次萬歲！我們將無言以對。
然而，此大師之光環，彼大師未必以為然。況且，率先所提出“目標管理”創見的彼得．杜拉克大師，也沒有那么多的認定，具體是何位埋名隱姓的幕后“大師”炒出了如此多的“權威理論”就不得而知了。
打開《杜拉克管理思想全書》目標管理一節，杜拉克分明說：“所謂目標管理，就是管理‘目標’”，“一是‘目標’，二是‘管理’”。是要找到“真實具體的目標”，并且指出“但在公共機關中，往往根本沒有具體目標”。而“管理”則是促進組織結構的改革和資源配置。不改善原因，如何有結果？不整體管理，哪能達成目標？何時有了成果竟然可以導向的“偉大理論”了呢？總之，無法理解時下引進的一套套“目標管理”等“權威理論”如何戴得上“最具權威的大師”的光環而用于愚弄一大批人的？
至于世界級的管理大師戴明則指名道姓地說：“在執行目標管理時，公司的目標會劃分為各個組成部分或部門的目標。我們通常會假設，如果各部門都達成目標，則整個公司的目標也就自然達成。然而這種假設一般并不能成立，因為部門之間通常是互相依賴的。”“可惜，部門的成果是不能簡單相加的。”“杜拉克對于這一點解釋得很清楚，并且了解深入，很可惜許多人都沒有讀過他在《管理的任務、責任與實務》中所提出的警告”。戴明還大聲疾呼“遠離配額（指目標）”，“廢除考績制度”，“廢除獎金制度，并且不再依據績效給付報酬”，指明“所謂考績制度，引發了職工之間的沖突，把他們的注意焦點轉移到爭取職位、考績，而不是工作本身。考績制度破壞了合作。排序只是鬧劇一場。”“將員工排列等級，其實是顯示管理者失職”。（《戴明管理全書》第二章、擺脫現代管理的束縛）。
實事正是如此，愈是無能的領導者，愈是依賴于將推動組織的責任轉嫁給下屬的所謂科學管理——目標管理、績效考核和內部競爭。一旦效果不佳，責任將有“下屬的素質不高、不能真正貫徹科學管理”的說辭來掩蓋，大師的光環將堵住反對者的嘴巴。如此嚴峻的事實，人們不得不正視：根除“三害”，回歸人本管理！

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