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領導力-構造員工追隨你的世界

發布人：admin     日期：2009-06-22

■企業、領導者、員工、供應商、客戶， 　　■西方企業文化發展的一個基本趨勢是：建立合作伙伴關系。 　　■這無論在企業內部的雇主與雇員之間，還是在企業外部的供應鏈管理上。 　　■德國有眾多百年企業，又有戰后半個多世紀的發展，管理文明已經沉淀下兩大傳統：高含量的技術和對員工的尊重。在此基礎上形成“哈爾茨堡模式”和“系統領導力”——讓權威在合作、協作中建樹。 　　■IBM，則在全球化管理中形成靈活的業務交往結構：組件—平臺—網絡式協作。 　　■企業文化環境就是這樣悄悄地在發生改變…… 　　“滿意的產品源于好員工，企業都想要頂尖的員工。但是，好員工是否能長期留下來，取決于他對領導的使命和執著是否認同。”? ——丹尼爾•皮諾 　　“哈爾茨堡”進入中國 　　德國歐中經濟技術交流促進會會長楊佩昌對比德國經濟發展所走過的道路與今天中國經濟發展的現狀，看 到了一個至關重要的問題，那就是：如果一個國家的經濟高速發展呈現奇跡，從宏觀層面看，那一定是靠著巨大的市場需求;從微觀層面看，則是依賴于企業可持續 發展的能力不斷提升。而企業這種可持續發展能力，最根本的是人——管理者與員工，靠的是他們之間的協調能力不斷進步。 　　楊佩昌就在德國企業管理理論中努力尋找最前沿而又適宜于中國企業學習的東西。 　　二戰結束后，德國竭力振興經濟并于五六十年代再度騰飛，但在這個過程中也充分暴露了德國企業管理上 的許多矛盾與問題。于是由政府、專家與企業共同推動，成立了德國領導力學院。當時，它所面臨并且必須解決的問題，就是如何推動德國經濟的持續發展。德國人 辦事很實際，學院第一任領導人赫恩教授研究并創造了“哈爾茨堡模式”，這個模式的核心就是：“企業和諧管理”。具體來說，就是由權威式管理走向合作式管 理。這個模式至今仍在培養著德國一代又一代的企業領導人。 　　這家學院如今已經成為德國最大的企業管理學院，而現任院長丹尼爾•皮諾在“哈爾茨堡模式”的基礎上 進一步提出了“系統領導力”：它將以往單純的管理推向管理和領導并重，視領導為一個系統來整體提升管理層的領導力，再通過很好的教練技術去引導下屬員工， 以達成企業和個人的雙贏目標。 　　系統領導力在德國企業界已無人不曉。2008年，楊佩昌翻譯完成皮諾的《領導力》一書，“哈爾茨堡”模式和“系統領導力”思想也由此跟隨丹尼爾•皮諾進入中國。 　　“給狗安排一個合適位置” 　　“領導，總是與權力有關系。好的領導有兩個最典型的特征：影響力、靈活性。 　　“當一條狗走進屋里時都能給它安排一個很好的位置，這就是好的領導力。好的領導能塑造人，人們愿意追隨他，他是有影響力的人。一個好的領導有一種特質：靈活性，他的應變能力很強。 　　“滿意的產品源于好員工，企業都想要頂尖的員工。但是，好員工是否能長期留下來，取決于他對領導的使命和執著是否認同。員工會感知領導力的好與不好，甚至能從身體語言感受到他所說的、想的，是否一致……”以上是皮諾5月份在北大演講時最獨特的表達。 　　皮諾在德國被稱為“系統領導力”之父，不過在中國他還名氣不大。但無論演講還是接受采訪，他的幽默 和激情四溢會很快營造出輕松的交流氣氛;而他所傳遞的理念直辟本質、透徹明了、深入淺出。當然，這與他曾多年在德國大企業里擔任人力資源經理而如今仍是德 國Cognos企業集團執行董事不無關系。作為成功的企業家且具有深厚的理論功底，他了解企業領導力真正缺失的是什么。他強調：“系統領導力”不提供所謂 專利配方，它所做的“就是要構造一個讓其他人都愿意聽從你的世界”。 　　顯然，好的領導力，能創造一種極富感染力的文化氛圍。 　　領導首先是領導一個人 在這樣的文化中，領導力的“權威性”首先來自于他人格的力量。 　　皮諾并不認為領導力是天生的。因為在現實生活中，很多企業領導者的提拔往往不是因為能力，而是關 系。因此，領導人如何進行自我價值定位、修煉、實現自我管理和具備引領他人的能力，就變得極其重要。皮諾是彼得•杜拉克的崇拜者。他說杜拉克的經典名 句：“領導首先是領導一個人，即自己”，影響了他一生的研究。 　　他在對企業的跟蹤中提出了強大領導力的六個特點：第一，他有指引企業前進方向的能力;第二，他在關 鍵時刻能快速決策，具有決斷力;第三，自信，他是火，具有點燃別人的能力;第四，具有強大的溝通能力;第五，具有與人打交道的興趣，他的一個微笑都能影響 到周圍的人;第六，具有資源管理能力。 　　在這六個特點中，皮特又尤其強調了一個領導者的決斷力。他在研究中發現：即使一個好的領導人，大約也只有50%的決斷是正確的，如果能達到70%那就相當優秀了。因此，領導者的內心是否自信，是否敢于決斷，十分重要。 　　而在這種決斷的背后，更需要的是，領導人有足夠的勇氣承擔錯誤。因此，自我管理、自我反省、自我承擔責任，是一個領導者最大的魅力。 　　在“系統領導力”中，皮諾認為沒有完美的領導者。作為系統的一部分，領導力是從自我管理開始的。 　　領導力就是“關系管理” 　　但是，誰能真正解釋什么是“系統”呢?皮諾不認為“系統的”這個概念應當被神圣化。其實世間一切都 是系統的，每個人都在進行著系統的工作。而“系統領導力”概念的提出，就在于它使我們不再將自己的注意力集中于一些單個的數值或活動體，而是更多地關注它 們之間發生了些什么，將焦點拓展到整個“關聯”上去，之后，才能讀懂企業的“內心地圖”。 　　領導力不能從真空中產生出來，它永遠依賴于企業成員的思考方式，它們相互影響，互為因果。領導力恰 恰就是在領導者—員工—企業三極之間微妙的壓力場中活動，這三者就是一種“關聯”。因此在“系統領導力”中，領導力還體現為一種“關系管理”，成功的領導 藝術就是在這三種能量之間構筑和諧。而這種和諧的方式和程度，就是一個公司的企業文化。 　　丹尼爾•皮諾在領導者、員工、企業三者的“關聯”關系中進行分析：優秀的領導取決于員工是否愿意全 力以赴地跟領導合作，去完成公司的各項目標。而當今信息時代的員工，第一，具有知識;第二，具有情感。他們需要個人發展的機會，而不僅僅是一個鐵飯碗;他 們需要友誼，而不僅僅是一種依賴。由于公司管理者或領導者與員工之間的這種“心理合同”正在發生變化，領導者的領導能力和領導素質就需要在兩方面做出培 訓：第一，理解雇主與雇員的關系正在由“下屬”向“共同領導者”轉變，即從純粹的上下級關系走向合伙人;第二，領導者必須有能力建立和維持基于彼此“信任 ”基礎上長期的人際關系，需要重視情感與社交能力。 　　要使權力成為發動機 　　皮諾直言：領導者和員工之間的權力關系，在以前更有利于領導者，但現在更有利于員工，即便看上去似乎并非如此。因此，以激勵取代命令，以學習取代操控、信任、溝通，敢于放手、包容分歧、對人關愛等等，在皮諾開列的提升領導力清單中實在是負擔不輕的“課堂作業”。 　　然而至少到今天，權力總是與領導相關的。那么，它在“關系管理”中將被如何對待呢?皮諾認為，系統領導力同樣建立在權力的基礎上，那種視權力已無足輕重的看法是錯誤的。但是： 　　第一，“權力”曾經給人們帶來恐懼——操縱、隨意濫用、專制，但單純的權威已不再受到歡迎。權力，是進行決策和承擔責任的基礎，權力伴隨的是義務。 　　第二，高效的領導力不再以職位名稱、地位象征和企業組織結構圖上的小方框等形式為權力的基礎，這些 形式上的東西是借來的。而新的權力形式是：人們憑借自身的努力——想 象力、影響和交往能力得到權力，即通過“意義換來權力”。這是創造性的“關系權力”，它已經與命令、服從、懲罰沒有關系，它看重的是尋找員工和聯盟并動員 他們的能力。 　　第三，權力需要另一種均勢才能保證平衡。那就是，領導者必須接受調控并制度化。因為，任何企業都難 免有為了達到自己的目的而玩弄權術、不擇手段的人。權力位置不能誤導權力的所有人，讓他為保證自己的位置而把自己身后所有的橋都毀了。出于企業的利益考 慮，必須有動態的領導者發展機制。 　　第四，領導者的錯誤是絕對不能掩飾的，即使公司文化將錯誤看成是改進的機會。他們應該讓自己接受質疑，甚至攻擊。當然，這并不是說他們要為微不足道的錯誤而舉手投降，他們也有失敗的權力，然后重新站起來。 　　那么在開發或提升領導力上什么是最有效的工具呢?皮諾認為領導力的提升就在日常工作的時時刻刻。其 中有三點更值得注意：第一，與員工談話。沒有什么能比單獨談話更能生動地體現人與人之間的溝通。第二，建立反饋文化。直接給對方反饋關于我們行為的信息， 如果對性格或動機做出猜測而后形成看法，毫無意義。第三，矛盾管理。企業中有矛盾很正常，而怎樣解決一個矛盾卻決定著員工的情緒和企業文化的質量。應當將 矛盾看作是文化的豐富，去坦誠地對待它，而不必害怕不利的后果。 　　借用杜拉克的比喻，皮諾相信，權力能夠成為一部發動機。一、對任務的掌握，二、能促成別人的行動，領導力把握住了這兩點，就是最成功的。

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