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企業內部精神領袖的塑造

發布人：admin     日期：2009-12-08

<案例> 杰克•韋爾奇的文化變革 美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創建的電燈公司。1892年，老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、托馬斯、休斯頓國際電氣公司等三家公司合并，組成了現在的通用電氣公司（GE）。目前GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近30萬人。 今天，所有的公司都知道要預測未來，尋找問題并且解決問題；要從根本上適應變化，而不僅僅是做出新世界戰略計劃。但是，如何從根本上有所改變呢？換言之，文化變革應該如何進行？看看通用吧。 杰克•韋爾奇是這樣一個人：1960年，杰克獲得博士學位并加入通用，二十年后，1980年12月出任通用一把手，對自己形容是“對GE來說全不合適”：“我從來不隱藏自己的思想或者感情，性格比較急躁，可能在商業討論中非常投入以至于有些情緒沖動，脫口而出一些別人認為難以接受的話，對于某些人來說，可能是屬于那種出言不遜的人；我比較生硬、直率，在某些人眼中甚至有點粗魯，我言語不夠文雅、明智，我對禮儀既不怎么尊重也不怎么寬容，我是個特別缺乏耐心的經理，特別是對那些不能很履行自己職責的人；我不喜歡坐在那里聽之任之預先準備好的演講，也不喜歡讀報告，我更喜歡面對面的交談，我喜歡積極沖突，相信關于商業問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策；我的行為舉止總是顯得與眾不同，特別是在那些為商業成功而舉行的歡慶酒會上——無論這酒會大或小，正規或不正規?！弊詈?，說他的很多同事評價他為“一顆時刻準備去補一個大窟窿的螺絲釘”。 顯然，杰克與他所在的通用格格不入，但正是他這樣格格不入的特點與他這種就事論事、說干就干的作為方式，才能堅持不懈的推行自己與眾不同的理念，將通用帶入一片新天地。超群的理念和堅定的信念缺一不可，前者是目標，后者才是途徑。 那么，杰克又如何一步步實現自己的理念？ （1）擒賊先擒王 杰克沒有來到通用總部前，他按照自己的理念在自己帶領的部門建立起一種非正式的氛圍。在這種工作氛圍中，團隊由好多性格迥異的職員組成，并且他們像他自己那樣樸實、毫不做作，也不拘泥于禮節，而且總十分直率；在沒有面對總部的老板時，他的團隊總是穿襯衫和牛仔褲工作，在敞開的門里呼來喊去，感覺仿佛回到了大學的宿舍；周末他們還常常帶上家人一起聚會。 杰克所認同的是不同于通用總部的工作理念，他稱之為：“跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氛圍一樣”。當他來到總部工作時，一切都不同于他所熟悉的環境，他不得不再面對官僚主義，但他清楚他所希望的通用不是這樣的。杰克•韋爾奇上任后，在很多工作方式上都表現了與以前大不相同的風格，但這并不能撼動根深蒂固的官僚主義，他的下屬并不敢輕易判斷自己已經摸清了新老板的脈搏，至少斷定新老板確實期望大的變革。 這時，杰克•韋爾奇的愛爾梵協會之行幫助他的下屬弄明白舊的體制確實要被改變了。 愛爾梵協會本是通用內部管理層建立的交流管理思想的地方，但由于公司所有的管理階層都有可能出現在這里，顯然這個協會慢慢的變成了下級接近上級的一個途徑，每當公司高層管理者來臨時這里必然門庭若市，而平時則門可羅雀，并且在公司內部的行政等級也被隨之帶到了這個工作外的場所。 杰克認為該協會已經變質成為一個等級分明的政治社交俱樂部，將其形容為“公司內部陽奉陰違的集大成者”。杰克所作的是在第一次來這里、在所有公司管理層都聚集在這里的情況下，對協會的存在和所作所為給予了嚴厲批評，并敦促協會管理者做些什么來改變這種狀況。后來，該協會變成了一個容納了更多通用職員在內的社區志愿者服務團體。 對愛爾梵協會的強力改變，其作用在于向所有職員明確傳達了改變原有體制和文化的信息，使人們豎起耳朵辨別公司的新動向，并確信自己必須做些什么改變。推動人們改變一種行為方式，首先必須要使他們意識到自己需要改變，而達到這種效果的最佳選擇無疑是將舊體制、舊觀念的典型代表迅速、徹底清除，這就是“擒賊先擒王”的戰術。 類似的事例還包括杰克對通用空調業務的出售。杰克•韋爾奇上任伊始就推行“數一數二”戰略，但他大大小小的舉措都不如出售空調業務對公司的震動來的強烈和廣泛，這不是因為這項業務的額度大或者本身比較重要，而是這項業務位于通用總部附近，并且是通用的傳統業務之一。 （2）樹立標桿 “在商業計劃里盡可能不要與希望打賭。自欺欺人的幻覺會在整個公司彌漫，引導公司的人們作出十分荒謬的結論?！? “人們直面現實是走向世界最終解決問題的第一步。但直面現實不是通用公司的強項。” 愛爾梵協會的改變僅僅告訴大家“必須改變”這一新動向，杰克在不同場合下的不同表現也只是讓他的職員感受到他大概是如何不同于以前的領導風格的，但大家還需要對“我可以變，我應朝著這樣的方向變”進行進一步確認。 杰克在他的自傳中說：我抓住了這樣一個機會。1981年，在經歷過70年代早期的輝煌、但近兩年內沒有拿到一份訂單的情況下，通用核能部門仍然制定了一個拿到3個核反應堆訂單的計劃。在這個計劃預期的收益下，核能其他相關服務的收入對核反應堆的虧損而言是入不敷出的。杰克否定了這一計劃并嚴厲批評了這種不切實際的行為，然后堅持削減核反應堆部門，開發相關服務并且至力研究先進核反應堆。由于技術服務業務的成功開展，該部門改革后在三年間，業務凈收入增加了近10倍，從1981年的1400萬美元猛增到1983年的11600萬美元。 這個部門的雇員不同于杰克以及他早先領導的其他部門，他們是通用主流。在那些顯而易見不是杰克門徒的人們中制造出一個英雄，這是一個重大的轉折點。它向人們傳達了這樣一個信息：為了在新的通用公司獲得成功，你不需要刻意將自己改造成一個什么特定類型。無論長相和個性，都可以成為通用的英雄。需要做的就是面對現實，并開始行動。這個信息所具有的價值非同凡響，特別是在那段時間里，有相當多的通用員工不知道他們做事的方式對不對，不敢確信自己是否領悟了公司的精神內核。打破一種觀念和思維定勢，必然會導致混亂，人們在一段時間內無所適從。在這個時候，典型案例不僅有助于塑造新的觀念，更起到穩定人心的作用。 另外，還有一種立起標桿、起到強調的作用。1992年，杰克推行無邊界行為的時候，曾在500名業務經理面前解釋了前一年解雇5名經理的原因，其中只有一位是沒有完成任務，另外四位都完成了任務，解雇原因是他們不尊重公司價值觀，例如不認同無邊界理念、不能組織和激勵團隊等。在自傳中，杰克對這次說明總結到：這使得公司理念真正走入人們心里，似乎是突然之間。“每天發現一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號了，而是成為無邊界行為的本質。 （3）舉一反三 只要有機會，我就把這些故事一遍又一遍的向每一個通用聽眾講述。在隨后的20年里，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個公司。漸漸的，人們開始聽的進去了。 在接下來的幾年中杰克•韋爾奇到處引用核能部門和愛爾梵協會的故事，一次又一次的強調做事情從現實出發的重要性。他說，陽奉陰違使得公司內部很難做到坦誠相待，核能業務和協會成功是我能得以向人們展示我希望的通用感覺起來是什么樣的。 反復陳述和反復同類型行動的理念傳播方式，與教學中舉一反三的道理是一樣的。打破舊傳統和樹立標桿在改變人們理念方面，都只是開了個頭。理念是逐步形成的，因此改變也同樣曠日持久，只有舉一反三之類的堅持方式才能讓新思想戰勝舊習慣。如今通用的新員工常說： 我們所有人永遠堅定地保持正直的品格。 滿懷激情的致力于促成用戶的成功。 看重六西格瑪品質，確保用戶是它的第一受益者，并用它加速自己的成長。 堅持做到卓越，決不容忍官僚主義。 按照無邊界的方式行事，時時探索和應用最好的理念，無論它來自何方。 珍視全球內的智力資本及其提供者，盡可能的建立多元化團隊。 明確變化給事業的發展機遇，如數字化。 建立一個清晰、簡潔、以用戶為中心的遠景規劃，并在實施過程中加以更新和充實。 他建一個舒展、興奮、隨意、信任的環境，獎勵改進，取得成果即進行慶祝。 展示，對用戶永遠具有感染力的熱情，領導能力的4E，歡迎并能應對變化的個人精力，創造能夠激勵他人的環境的能力，進行困難決定的決斷里，通用最與眾不同的就是它不停的向員工灌輸強化自己的核心理念，這個會議強調，下一個會議強調，接下來另一個會議還是強調。 實際上，當通用文化已經有所改變的時候，杰克•韋爾奇還要求公司將自己的理念印在小卡片上，便于所有員工隨身攜帶，時常翻閱和檢查自己的行為是否符合公司的要求。 （4）破舊立新 “口號和講稿不會帶來變革。變革的發生是因為你把正確的人放到了正確的位子上并促使它發生?！? ——杰克•韋爾奇 破舊才能立新，破舊之后必須立新。 擒賊無擒王、樹立標桿以及舉一反三，這些都是心理攻堅戰，同海爾總裁張瑞敏所強調的“理念先行”一樣。造勢是為行動變革開辟道路，真正的文化變革的觀念變化和行動變化恰為互動的過程。 可以說，沒有杰克•韋爾奇這種超凡脫俗的精神做改革、做領袖，就不會有通用今天的輝煌。

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