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- 企業管理危機下的管理變革
- 發布人：admin 日期：2010-02-10
- 每一次危機，都孕育著新的管理革命和經濟起飛契機。回顧上世紀80年代美國企業管理思想與實踐的演進與變革歷程，有助于我們更好地應對目前這一輪全球性經濟衰退。
正如金融巨鱷喬治•索羅斯指出的那樣，目前全球金融系統正遭受著自上世紀30年代“大蕭條”以來最大的一次危機。毋庸置疑，大陸很多出口導向型企業受到的影響很大，導致了珠三角和長三角很多嵌入式及訂單式企業減產，甚至關停。
每次危機都孕育著新的管理變革
事實上，宏觀經濟波動是一個再正常不過的經濟現象，也是一個基本的經濟學原理，只是引發的原因以及應對策略和后果各異而已。然而我們發現，每一次危機，都孕育著新的管理革命和經濟起飛契機。
上世紀30年代“大蕭條”直接催生了美國金融體系的大腦——美聯儲，美聯儲直接推動了以福特主義為代表的美國科學管理實踐的深入發展，緊隨其后的人本主義崛起以及二者在論戰中交相輝映，催生了以斯隆模式為代表的組織結構變革和以德魯克、利維特為代表的顧客導向思想的萌芽。
而上世紀70年代中后期由“石油危機”引發的全球經濟“滯漲”，直接加速了日本經濟的起飛和日本管理對全球企業管理變革的影響，同時也為美國反思美國式管理提供了以空間換時間的契機，正是這一時期的沉淀，催生了一系列對當時乃至當今仍影響至深的管理思想。正是這些卓越管理思想孕育了美國管理革命的前兆，點燃了美國以IT（信息技術）為代表的新經濟引擎，從而掀起了波瀾壯闊的長達十多年的經濟增長。
危機引發人們對管理本質的再思考
上世紀80年代初是管理思想火花四射的激情時代。這段時期完成了對美國式管理的解構和對管理本質的再思考，從而為管理變革奠定了堅實的思想基礎。
1980年美國國家廣播公司（NBC）想制作一期節目，討論石油危機后日本企業為什么能率先上岸且發展勢頭更猛，而美國企業卻日漸微。巧合的是，他們在一間地下室找到了一個年長的學者——愛德華茲•戴明。當他告訴觀眾他在日本非常有名，甚至被奉若神明，這讓很多美國人感到新奇而震驚——原來日本工商經營成功的背后推手中，竟然有一位美國人居功至偉。他侃侃而談，句句切中美國管理落后的要害——“管理者如果不能計劃未來和洞見問題，就會引起人力、材料和機器的浪費，增加制造成本，加大顧客支付代價，顧客不是總愿意為浪費買單，不可避免的結果是企業將失去市場”。而“事后的檢查不能提高質量，質量在你檢查前已經定型，一開始就把事情做好，才是根本之道”。因而，質量管理的本質在于“理解并減少每一過程中的變動”，這一點是對福特主義思想精髓的濃縮和升華。
而他在《走出危機》一書中全面闡述了他的質量管理14條原則，其中消除員工合作的壁壘，消除剝奪員工工作自豪感的障礙，對員工實施有效教育和自我完善計劃，又和管理大師德魯克的思想不謀而合，從而把質量管理重新塑造為一種管理哲學。
戴明富有感染力的闡述不啻于一枚****，摧毀了美國管理者自以為是的心理壁壘。戴明博士早年曾供職于美國國家統計局，致力于倡導質量管理理念。戴明的質量管理理念涉及嚴格的作業流程監控，企業擔心可能受到工會的抵制和引發公平就業法（EEOC）訴訟，因而將之束之高閣。
一次偶然機會，日本科技聯盟（JUSE）發起人石川一郎聽了一堂戴明的講座后異常激動，便邀請戴明赴日講學。
戴明的講座在日本引起空前轟動，他首先打破了傳統日本企業的觀點——認為質量問題往往是由于員工操作不慎引發的，改善質量會引起成本增加。
他指出，質量問題首先是管理者的問題，必須由最高管理層負責和推動。
其次，質量管理是通過消滅缺陷來減少成本而非增加成本。隨后戴明的追隨者朱蘭及其品質圈理論、沃麥克及其精益生產理論陸續傳入日本并落地生根。而小林宏治、大野耐一、豐田英二等日本工程師和企業家把戴明的思想本土化，形成了以豐田制造系統（TPS）為代表的全面質量管理體系。
《財富》雜志上世紀60年代曾隨機調查美國消費者是否使用過日本產品，回答多是“從來沒有”，而問到是否使用過Sony的產品，回答則大多是“當然使用過”。在此之前，日本產品在美國市場是低劣品的代名詞，正是這一代日本企業家的努力，使“日本制造”以簡約而高質量的形象深深地印刻在消費者心中。以至于“Z理論”的提出者日裔美國管理學家威廉•大內舉例說，通用汽車的一些工程師到東京拜訪經銷商，看到經銷商經營的似乎是一個龐大的修理廠，因此詢問他們是如何建立如此龐大服務體系的，經銷商尷尬地解釋說這根本就不是修理廠，而是一個重新裝配點，就是把新到貨的通用汽車拆開，按照日本的標準重新組裝，因為雖然日本人喜歡美國車，但是他們不會接受低劣質量。
就在戴明的電視節目播出后幾天，哈佛商學院的羅伯特•海斯和比爾•阿伯納斯在《哈佛商業評論》發表了題為《我們應對危機的方式》的文章，全面剖析了美國管理的弊端。該文影響至深，獲得了年度最佳論文麥肯錫獎。文章指出，正是美國管理層的“戰略責任缺失”導致了美國經濟的衰退。他把這挖苦為所謂的“新的管理正統”，包括：
1.偏好短期削減成本，而不注重建立長期技術競爭力；
2.投資組合偏重于快速回報，不愿意為未來承擔風險；
3.市場驅動的行為將重點放在產品銷售上，而不是創新適銷對路的產品。
海斯和阿伯納斯總結道，這種短期、控制導向的思維制約了美國的創新精神，管理才是問題之所在，“與其把責任推給外部競爭和好戰的工會，毋寧把注意力集中在董事長的會議室”。
日本戰略管理專家大前研一的《戰略家的思想》一書左證了海斯的觀點。
大前研一澄清了西方人關于日本管理過分簡單的誤解，認為日本式管理絕非僅是企業贊歌和終生雇傭制。日本企業的成功應歸功于日本的戰略思考藝術——“一種創新、直覺和理性”。
大前指出，與美國大企業所不同的是，日本企業并不總是雇傭龐大數量的戰略計劃人員，代替他們的是一套獨特的思維模式，該模式能充分考慮公司、顧客和競爭對手動態的相互作用，并準確制訂出指導行動的一系列全面的目標和計劃。
隨后對美國管理的反思則回歸到管理的本質——對人的重新審視。威廉•大內的《Z理論：美國企業如何應對日本的挑戰》適時出現，討論了美國企業應該向日本企業學習什么。
大內在書的開篇舉了一個例子，讓我們見識了日本管理的強大。當時日本一家美國控股的企業爆發了一次罷工，他們大約6周前通知美方老板要舉行罷工。罷工當天他們全部停業，并自發設置一條帶有標語的警戒線盡情表達自己的訴求。時間一到，他們自動離開，而且把所有標語、傳單甚至咖啡杯和煙頭全部打掃干凈，一塵不染。
第二天工人把前一天沒有完成的任務都彌補回來了。當問道他們為什么這樣做時，他們回答說，我們對管理層不滿，罷工只是讓他們知道問題的嚴重性，但是公司也是我們的公司，我們不想留下背叛公司的印象。大內指出，正是這種歸屬感和責任意識等軟實力為日本企業贏得了真實的競爭力。
1982年湯姆•彼德斯和羅伯特•沃特曼的劃時代巨著《追求卓越》在美國工商業自信心跌倒低谷時出現了。
彼德斯指出，海斯和阿伯納斯把美國管理扔進了垃圾桶，我們要做的是重構美國管理。在這本書中，彼德斯以他一貫的記者式的觀察力和演說家的煽動性，用他那驚人的個人魅力和表演才能，把公司的高層經理們帶入了一個哈里•波特式的世界。在這個世界中，每一個人都是天才般的人物，都可以獲得更高的成就，擁有更敏銳的頭腦和創意。他們提醒管理者，成功通常來自把尋常事做得非同尋常的出色。他們批評美國管理癡迷于管理工具——精心制作計劃系統和嚴謹的財務分析，使管理喪失了靈魂——通過員工向顧客傳遞公司價值。為此他們把管理的本質濃縮為8個方面：貴在行動；接近顧客；自主創新；以人促產；深入現場；愿景領導；回歸主業；精兵簡政。當時的《時代周刊》指出，《追求卓越》一書把管理重新帶回了簡單的時代。
一年后，哈佛商學院的羅莎貝斯•坎特的《變革大師——美國企業中的創新和企業家精神》在美國管理界吹響了變革和創新的號角。坎特認為變革和創新是未來發展的新趨勢，未來美國創新型企業應該兼具大企業的力量和小企業的靈活。建立和保持創新的關鍵在于一體化地推動，而非分割的方法。因此管理層需要三個方面的能力：
一是駕馭權力的技能，即在企業家推出新的行動伊始，說服他人在信息、資源、潛能等方面予以支持；二是超越自我的能力，能夠適時授權，更好地利用團隊和員工參與，推動變革和創新向縱深發展；三是統領全局的能力，強力把握組織變革大局，統合綜效，把個別創新者發起的微觀變革同宏觀變革或企業戰略方向調整整合起來。
坎特熱情謳歌了新的創業者，他們中很少有人來自特權階層，相反他們中大多數來自平民家庭，甚至貧困家庭，他們富有遠見，能夠將表面看來不相關的事物匯聚成新穎的組合，善于把靈光閃現化為實在的產品。
阿吉里斯和施翁開始倡導組織的學習。他們在《組織的學習》中批評了管理者們總是時刻準備著去改變他人，但拒絕一切改變自己的嘗試。任何依據個人抱負和期望去塑造和控制這個世界的結果必然是制造了一個不得不屈服的沉默氛圍。因此，管理的藝術在于通過不斷的學習來診斷和修正組織錯誤，領導才能意味著創造使人獲得有用知識的環境，并且通過鼓勵個人承擔責任來實現組織目標。
而《不連續的時代》是德魯克對未來思考的巔峰之作，該書有力地勾勒出那種以大批量、密集勞動力為基礎的生產方式的沒落和以知識為基礎的信息時代的到來。德魯克指出，下一個社會是知識社會，知識工作者是勞動力的主要群體。知識工作者作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，傳統的人力資源管理方法已經無法有效地對其進行激勵與管理。未來組織的管理層只有目前管理層的一半。它們將是基于知識的，本質上是自我主導的。今天由職能部門完成的工作將由許多特別的“以任務為中心的團隊”執行。這種組織形式將超越矩陣模式，因而需要更強的自律和責任感。
管理思想點燃了管理實踐變革的引擎
上述思想從技術和人性兩個方面完成了對美國新的管理模式的書寫，推動了美國管理的變革。在這個歷史期間，以創新為特征的IT產業開始啟動。首先是比爾•蓋茨和他童年好友保羅•艾倫在1982年發起成立了微軟公司，開發出MS-DOS系統，幫助IBM生產出第一臺個人計算機，并一舉超越了稍早上市的蘋果公司。1986年英特爾的葛魯夫經過痛苦的抉擇，把芯片市場拱手讓給日本人，而專注于開發微處理器并奇跡般地獲得成功。多年后葛魯夫在他的巨著《只有偏執狂才能生存》中心有余悸地說，做出這個決定無異于在刀鋒上跳舞。正是英特爾這一戰略轉折把其他企業也推向了轉折點。
除了在技術上創新外，美國企業也開始在管理上吐故納新。小托馬斯•沃森接過他父親的帥印，把日本企業慣常使用的情感黏合劑創造性地加以運用，從而把顧客價值、員工價值和公司品牌三位一體地整合起來，形成了IBM特有的公司價值觀。而休利特領導的惠普公司則具有了“Z組織”形態，他們通過不斷追求新的創意來引領科技發展，引導顧客享受科技成果，幫助員工分享公司成就。為了創新，他們進行了組織變革，組建各種跨部門虛擬團隊協同工作，使一個傳統高科技企業能夠始終保持較高的靈活性而又不失穩定性。
而傳統制造業巨頭——GE公司以異乎尋常的適應力經歷了時代變遷而能始終引領時代發展，這也得益于創造性地實踐上述卓越的管理思想。從1980年底韋爾奇執掌GE開始，這些卓越的管理思想在他那里得到了升華。
例如“群策群力”，讓員工充分參與——以增強目標承諾和執行力；開展“質量運動”，引入六西格瑪管理——讓質量成就一切；借鑒大前研一的思想，把GE打造成“無疆界的組織”——清除銷售人員、工程師與終端客戶的界限，保持快捷的溝通和服務；保持全球化視野——在全球范圍內整合和配置優質資源。
而創新，特別是經營創新從根本上提升了GE的活力。除做出的一系列經典戰略取舍外，把戰略延伸到服務領域可以說是韋爾奇最富有遠見的商業洞察力。這一點比當今藍色巨人IBM以及動力設備頂尖企業ABB都要早。韋爾奇意識到單純靠市場開發無法贏得持續的競爭優勢，讓別人把命運主動與你聯系起來才是企業經營的最高境界。具體做法包括：一是成功地把自己塑造成為零售商的事業伙伴，而不是單純的供應者，并協助小零售商爭取生存空間；二是把公司價值鏈延伸到終端市場，通過快速的服務和維修與最終客戶捆綁在一起；三是建立快速反應機制，能夠實時根據客戶需求的變動趨勢為客戶量身定制設備，從而盡最大可能性地幫助終端顧客創造價值，實現三方共贏。
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